Luck-lady.ru

Настольная книга финансиста
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оценка положения на рынке

Как оценить рыночное положение компании?

1. Источники информации, используемые для оценки рыночного положения предприятия

В настоящее время маркетинговые технологии, с помощью которых предприятие может вырабатывать эффективные и результативные стратегии развития, претерпевают значительные изменения.

Этому способствуют следующие причины:

Наша экономика все в большей степени приобретает рыночный характер, при этом предприятия для оценки своей деятельности продолжают применять лишь стандартные финансовые коэффициенты.

Предприятия уже накопили ценный «багаж» информации о своей деятельности. Хотя, как правило, эта информация спрятана в архивах учетных систем и не используются при подготовке стратегических управленческих решений.

Появилось достаточно большое число независимых поставщиков рыночной информации (баз данных), позволяющих с большой степенью точности оценивать деятельность конкурентов — их цены, объемы производства, объемы продаж, маркетинговые акции и т.п.

Появились технологии CRM (customer relationship management — управление взаимоотношениями с клиентами), позволяющие накапливать очень подробные данные о текущих и потенциальных клиентах в реальном режиме времени.

Современные маркетинговые технологии все в большей степени ориентируются на объединение информации из как можно большего числа источников, важнейшим из которых являются рыночные базы данных. Информация о конкурентах и потребителях, содержащаяся в них, может играть ключевую роль как при сегментировании рынка, так и при оценке этих сегментов с точки зрения привлекательности и конкурентоспособности. При этом базы данных имеют целый ряд преимуществ по сравнению с другими источниками информации (статьи в прессе, единичные рыночные исследований и т.п). Во-первых, они, как правило, содержат более полные сведения об исследуемых рынках. Во-вторых, в отличие от единичных рыночных исследований они постоянно обновляются, что позволяет многократно применять одну и ту же технологию их обработки. В-третьих, стоимость таких баз данных не очень высока, так как их потребителями являются большое количество предприятий.

Основной проблемой эффективного использования рыночных данных в стратегическом анализе является низкий уровень применяемых для подобного анализа аналитических средств. Для стратегического анализа недостаточно предопределенных отчетов, позволяющих отобразить информацию баз данных в заранее определенных разрезах, необходимы также, во-первых, так называемые OLAP-средства (on-line analytical processing — анализ данных в реальном режиме времени), позволяющие аналитику с помощью удобных интерфейсных средств оперативно строить любые запросы к базе данных, и, во-вторых, специализированные инструменты для анализа данных и представления результатов в виде, удобном для принятия решений. Подобные инструменты должны реализовывать методы статистического анализа, прогнозирования, портфельного анализа и т.д.

В отличие от рыночных баз данных, которые собираются специализированными агентствами, CRM-системы позволяют накапливать информацию о рынке силами самого предприятия. Эта информация характеризует в первую очередь клиентов, но может включать характеристики партнеров и даже конкурентов.

Приведем основные принципы, лежащие в основе технологий CRM:

Наличие единого хранилища информации, в которое оперативно помещаются и из которого оперативно доступны все сведения о всех случаях взаимодействия с клиентами.

Синхронизированость управления множеством каналов взаимодействия (очевидно, что независимо от способа связи с клиентом: по e-mail или по телефону, менеджер продаж должен получить исчерпывающую информацию о клиенте).

Постоянный анализ собранной информации для принятия соответствующих организационных решений, например, определение приоритетов клиентов на основе их значимости для компании, выработке индивидуального подхода к клиенту в соответствии с его специфическими потребностями и запросами.

Еще недавно подобные технологии могли позволить себе только крупнейшие компании. Сейчас, в связи с массовым распространением Интернет и ростом технических возможностей компьютерных средств, CRM-технологии доступны даже небольшим предприятиям. Интересно, что согласно исследованию консультантов МакКинси [6] CRM-технологии дают в настоящий момент наибольший эффект именно предприятиям развивающихся стран, к которым можно относить и Россию.

Отметим, что в середине 90-х гг. основной акцент в CRM-технологиях делался на помощь в оперативной работе по управлению взаимоотношениями с клиентами. Более того, до сих пор очень часто под CRM понимают оперативную работу маркетологов и менеджеров по продажам. Однако постепенно растет осознание важности данных, собранных CRM-системами, для стратегического анализа деятельности предприятия, и, соответственно, важности использования аналитических технологий CRM.

Таким образом, можно утверждать, что одним из наиболее эффективных способов комплексной оценки рыночного положения предприятия и, как следствия, выработки стратегии развития является использование технологии автоматизированной обработки данных, поступающих как из внутренних учетных систем (предпочтительно — CRM-систем), так и из внешних информационных агентств.

2. Технология использования данных рыночного мониторинга и внутренних учетных данных для оценки рыночного положения предприятия

Предлагаемая технология использования данных рыночного мониторинга основана на методологии аудита маркетинга, описанной в [2-4]. Аудит маркетинга представляет собой процесс комплексной оценки положения предприятия и его продукции на рынке. Аудит является основным этапом маркетингового планирования и связан с трудоемкими маркетинговыми исследованиями внешней и внутренней среды предприятия, а также с получением отчетных форм, которые используются при принятия управленческих решений. Общая схема проведения аудита маркетинга имеет следующий вид:

Рис. 1. Структурная схема проведения аудита маркетинга

Описание процесса сегментации рынка выходит за рамки данной статьи. Являясь важнейшим этапом аудита маркетинга, сегментация относится скорее не к анализу рыночной деятельности, а к обеспечению самой возможности такого анализа. Действительно, отсутствие сегментов равнозначно отсутствию анализируемых объектов: рынок — слишком общее понятие, чтобы можно было его изучать сам по себе.

Читать еще:  Потребители на рынке с доминирующей фирмой

В общем случае сегменты представляют собой направления деятельности предприятия, схожим образом реагирующие на его действия. В качестве сегментационного признака могут служить любые параметры, характеризующие покупателей, продукты, каналы сбыта, территории и т. д., соответствующие специфике функционирования каждого предприятия.

Отметим, что большинство предприятий сегментируют именно покупателей, и использование CRM-систем может оказать в этом большую поддержку. Нацеленность CRM-систем на объединение максимально возможного количества источников информации о существующих и, что еще более важно, потенциальных покупателях, позволяет собирать необходимые данные для проведения достаточно сложной сегментации.

Сегментный анализ доходности и прибыльности

Сегментный анализ предполагает расчет доходности и прибыльности сегментов рынка. Этот расчет должен проводиться за несколько предшествующих периодов времени. Желательно, чтобы интервал исследования охватывал как минимум два года, если, конечно, у предприятия сохранились соответствующие архивы данных. Такой интервал дает возможность изучать влияние сезонных факторов на операционную активность предприятия.

Расчет доходности и прибыльности имеет смысл производить с помощью специальных OLAP-средств (online analytical processing — анализ данных в реально режиме времени). Подобные средства позволяют представить имеющиеся данные в любом разрезе (по продуктам, по покупателям, по сегментам и т.п.).

Анализ конкурентоспособности предприятия проводится отдельно на каждом сегменте. Наиболее часто для оценки конкурентоспособности используют следующие показатели, отражающие ключевые факторы успеха (КФУ) на сегменте:

относительная доля рынка (равна доли рынка компании, деленной на долю рынка самого опасного конкурента);

динамика доли рынка;

характеристики качества продукции;

региональное присутствие (развитость сбытовой сети);

Все эти показатели можно оценивать экспертно, но более предпочтительно использовать данные мониторинга рынка.

Для расчета комплексного показателя конкурентоспособности используют следующую процедуру.

На первом этапе выбираются (КФУ), имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом сегменте рынка.

Каждому КФУ приписывается вес, соответствующий степени его важности среди всех выбранных факторов. Затем для данного предприятия и его основных конкурентов рассчитываются или проставляются оценки по каждому КФУ и далее вычисляется суммарная взвешенная оценка (таблица 1).

В рамках анализа конкурентоспособности предприятия и его конкурентов можно вычислить относительную силу бизнеса как отношение силы бизнеса данного предприятия к силе бизнеса самого опасного (обычно самого крупного) конкурента.

Веса, назначаемые ключевым факторам успеха, удобно выбрать таким образом, чтобы в сумме они давали единицу. Оценки, проставляемые предприятию и его конкурентам по списку КФУ, назначаются по произвольной шкале.

Те факторы, по которым предприятие отстает от конкурентов, являются его слабостью, а по которым опережает — силой. В таблице 1 показан пример определения силы бизнеса.

Оценка положения на рынке ценных бумаг

Данный вид анализа выполняется в компаниях, зарегистрированных на фондовых биржах и котирующих там свои ценные бумаги. Анализ не может быть выполнен непосредственно поданным финансовой отчетности — нужна дополнительная информация. Поскольку терминология по ценным бумагам в нашей стране еще окончательно не сложилась, приводимые названия показателей являются условными.

Доход на акцию. Представляет собой отношение чистой прибыли, уменьшенной на величину дивидендов по привилегированным акциям, к общему числу обыкновенных акций. Именно этот показатель в значительной степени влияет на рыночную цену акций. Основной его недостаток в аналитическом плане — пространственная несопоставимость ввиду неодинаковой рыночной стоимости акций различных компаний.

Ценность акции. Рассчитывается как частное от деления рыночной цены акции на доход на акцию. Этот показатель служит индикатором спроса на акции данной компании, поскольку показывает, как много согласны платить инвесторы в данный момент на один рубль прибыли на акцию. Относительно высокий рост этого показателя в динамике указывает на то, что инвесторы ожидают более быстрого роста прибыли данной фирмы по сравнению с другими. Этот показатель уже можно использовать в пространственных (межхозяйственных) сопоставлениях. Компаниям, имеющим относительно высокое значение коэффициента устойчивости экономического роста, характерно, как правило, и высокое значение показателя «ценность акции».

Дивидендная доходность акции. Выражается отношением дивиденда, выплачиваемого на акции, к ее рыночной цене. В компаниях, расширяющих свою деятельность путем капитализирования большей части прибыли, значение этого показателя относительно невелико. Дивидендная доходность акции характеризует процент возврата на капитал, вложенный в акции фирмы. Это прямой эффект. Есть еще и косвенный (доход или убыток), выражающийся в изменении рыночной цены акций данной фирмы.

Дивидендный выход. Рассчитывается путем деления дивиденда, выплачиваемого по акции, на доход на акцию. Наиболее наглядное толкование этого показателя — доля чистой прибыли, выплаченная акционерам в виде дивидендов. Значение коэффициента зависит от инвестиционной политики фирмы. С этим показателем тесно связан коэффициент реинвестирования прибыли, характеризующий ее долю, направленную на развитие производственной деятельности. Сумма значений показателя дивидендного выхода и коэффициента реинвестирования прибыли равна единице.

Коэффициент котировки акции. Рассчитывается отношением рыночной цены акции к ее учетной (книжной) цене. Книжная цена характеризует долю собственного капитала, приходящегося на одну акцию. Она складывается из номинальной стоимости (т.е. стоимости, проставленной на бланке акции, по которой она учтена в акционерном капитале), доли эмиссионной прибыли (накопленной разницы между рыночной ценой акций в моментих продажи и их номинальной стоимостью) и доли накопленной и вложенной в развитие фирмы прибыли. Значение коэффициента котировки больше единицы означает, что потенциальные акционеры, приобретая акцию, готовы дать за нее цену, превышающую бухгалтерскую оценку реального капитала, приходящегося на акцию на данный момент.

Читать еще:  Анализ индивидуальных рынков спрос и предложение

В процессе анализа могут использоваться жестко детерминированные факторные модели, позволяющие идентифицировать и дать сравнительную характеристику основных факторов, повлиявших на изменение того или иного показателя.

В основе приведенной системы действует следующая жестко детерминированная факторная зависимость:

,

где КФЗ — коэффициент финансовой зависимости, ВА — сумма активов предприятия, СК — собственный капитал.

Из представленной модели видно, что рентабельность собственного капитала зависит от трех факторов: рентабельности хозяйственной деятельности, ресурсоотдачи и структуры авансированного капитала. Значимость выделенных факторов объясняется тем, что они в определенном смысле обобщают все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в частности бухгалтерскую отчетность: первый фактор обобщает форму №2 «Отчет о прибылях и убытках», второй — актив баланса, третий — пассив баланса.

Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке

Глава 6 Оценка собственной конкурентной позиции фирмы на рынке

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого ХС.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

  • разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
  • выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;
  • привлечения средств инвестора в перспективное производство;
  • составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке.

Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности[16]:

  1. Матричный метод (разработан ).

В основе методики — анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали-относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объёмах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

2) Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.

Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чеи выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар , имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

где: К- показатель качества товара;

Ц- показатель цены товара;

Кт — показатель конкурентоспособности товара.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой. которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя.

Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия — конкурентоспособность товара.

Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

3) Метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов — ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности[16].

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия.

Критерии и показатели конкурентоспособности

Положение компании на рынке

Рыночное положение компании определяется по отношению к потенциалу рынка и эффективности поставщиков конкурирующих продуктов, независимо от того, прямая это конкуренция или непрямая.

Довольно часто менеджеры говорят: «Для нас не имеет значения, какая доля рынка принадлежит компании, если растет объем продаж». На первый взгляд, такое мнение кажется вполне разумным, но оно не имеет никаких оснований. Объем продаж сам по себе мало что говорит об эффективности, результатах или будущем компании. Объем продаж компании может расти, притом что в скором времени ей неминуемо грозит банкротство. Объем продаж может уменьшаться, притом что причина снижения кроется не в плохом маркетинге, а в том, что основное направление деятельности компании уже не перспективно. И чем скорее компания его изменит, тем лучше для нее.

Из года в год производитель оборудования для нефтеперерабатывающей промышленности рапортовал об увеличении объемов продаж своей продукции. На деле же новое оборудование для заводов поставляли его конкуренты. Но поскольку купленное ранее у этой компании оборудование изнашивалось и постоянно требовало ремонта, объем продаж рос как на дрожжах – дело в том, что запасные части для оборудования обычно покупают у первоначального поставщика. Однако рано или поздно клиенты нашей компании устанавливали новое, более эффективное оборудование, предпочитая не тратить деньги на ремонт устаревшей и изношенной техники, и становились таким образом клиентами конкурентов. Над компанией нависла угроза банкротства, что в конце концов и произошло.

Следует обратить внимание, что абсолютные показатели продаж сами по себе ни о чем не говорят, если оценивать их в отрыве от фактических и потенциальных рыночных тенденций; значение имеет непосредственно рыночная позиция. Компания, рыночная доля которой меньше определенного показателя, становится маргинальным производителем. Цены на ее продукт зависят от того, какие решения принимают более крупные поставщики. И в случае любого, даже незначительного экономического спада компании угрожает полное вытеснение с рынка конкурентами. Конкуренция обостряется. Сокращая товарно‑материальные запасы, оптовые торговцы обычно отказываются от неходовых товаров. Покупатели тоже предпочитают приобретать наиболее популярные продукты. В период экономического кризиса объемы продаж маргинального поставщика могут снизиться настолько, что он будет не в состоянии обеспечивать необходимое гарантийное обслуживание. Уровень, ниже которого поставщик считается маргинальным, зависит от отрасли. В одной и той же отрасли этот уровень различается и в разных ценовых категориях, а также имеет региональные особенности. В любом случае оказаться в числе маргинальных производителей весьма опасно, желательно располагать хотя бы минимальной рыночной долей.

Читать еще:  Недостатки рынка совершенной конкуренции

И наоборот, неразумно превышать долю рынка, даже если нет антимонопольных ограничений. Лидерство, обеспечиваемое доминирующим положением на рынке, обычно усыпляет бдительность компании: монополисты терпят неудачу из‑за самодовольства и самоуспокоенности, а не из‑за общественного противодействия. Лидерство на рынке порождает внутри компании колоссальное сопротивление любым новшествам, затрудняя адаптацию к неизбежным переменам. К тому же почти всегда компания‑монополист «складывает все яйца в одну корзину», что делает ее слишком уязвимой к экономическим колебаниям. Иными словами, выход за верхнюю и нижнюю границы рыночной доли чреват для бизнеса неприятными последствиями; хотя для большинства компаний первая угроза дает о себе знать в более отдаленном будущем.

Чтобы ставить перед собой цели для обеспечения положения на рынке, компания должна исследовать свой рынок: кто ее клиент, что он покупает, что представляет для него ценность и какие его потребности еще не удовлетворены. На основе этого исследования компания должна проанализировать свой продукт в соответствии с тем, какие потребности клиентов он удовлетворяет.

Все электрические конденсаторы выглядят одинаково, идентичны с технической точки зрения и сходят с одного конвейера. Однако с позиции рынка конденсаторы для новых радиоприемников отличаются от конденсаторов, используемых для замены в старых радиоприемниках, и, в свою очередь, и те и другие существенно отличаются от внешне неотличимых конденсаторов для телефонных аппаратов. Даже конденсаторы для ремонта радиоприемников могут представлять собой разные товары, если клиенты из южных регионов оценивают их по качеству защиты от термитов, а клиенты из северо‑западных регионов – по устойчивости к высокой влажности.

Для каждой «линейки» нужно определить рынок – его реальную емкость и потенциал, экономические и инновационные тенденции. Это делается исходя из понимания, что рынок клиентоориентирован; кроме того, учитываются прямые и непрямые конкуренты. Лишь при соблюдении этих условий можно ставить маркетинговые цели.

Большинство компаний нуждается не в одной, а в семи четко выраженных маркетинговых целях.

1. Желательная доля рынка существующих продуктов на нынешнем рынке, в денежном и процентном выражении, с учетом прямых и непрямых конкурентов.

2. Желательная доля рынка существующих продуктов на новых рынках, в денежном и процентном выражении, с учетом прямых и непрямых конкурентов.

3. Существующие продукты, от которых следует отказаться по технологическим причинам, из‑за рыночных тенденций, ради улучшения ассортимента выпускаемых продуктов или согласно управленческому решению относительно того, каким должен быть бизнес компании.

4. Новые продукты, требующиеся на существующих рынках: их количество и свойства, объем в денежном выражении и доля рынка, которую они должны завоевать.

5. Новые рынки, которые должны формироваться новыми продуктами, в денежном и процентном выражении.

6. Сеть дистрибуции, необходимая для достижения поставленных маркетинговых целей, и соответствующая ценовая политика.

7. Цель обслуживания, определяющая, в какой мере продукт компании, сеть продаж и обслуживания обеспечивают клиента тем, что он считает ценностью.

Цель обслуживания должна по меньшей мере соответствовать целям, устанавливаемым для удержания конкурентного положения на рынке. В том же, что касается обслуживания, этого недостаточно, поскольку обслуживание – самый простой и удобный способ сформировать у клиентов лояльность и чувство удовлетворенности. Качество обслуживания нельзя оценивать на основе предположений менеджмента или дружеских разговоров «большого начальства» с самыми важными клиентами. Для этого следует регулярно проводить объективные опросы покупателей.

В крупной компании это может быть ежегодный опрос клиентов. Например, General Motors сделала много в этом направлении, чем в немалой степени и объясняется ее успех. В небольшой компании тех же результатов можно добиться по‑другому.

В одной из преуспевающих оптовых компаний по продаже оборудования и расходных материалов для больниц два топ‑менеджера, президент и председатель совета директоров, ежегодно наносили визиты примерно двумстам из шестисот клиентов компании. У каждого клиента они проводили целый день. В ходе этих визитов они не пытались продать что‑либо, более того, в это время они вообще отказывались принимать заказы. Обсуждались лишь проблемы и потребности клиентов, которых просили высказать критические замечания о продуктах и качестве обслуживания в компании. Проведение ежегодного опроса клиентов высшее руководство считает своей первостепенной задачей. Возможно, поэтому за последние двенадцать лет компания выросла в восемнадцать раз.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector