Luck-lady.ru

Настольная книга финансиста
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Положение предприятия на рынке

Положение предприятия на рынке

Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Предприятие будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока оно будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения. Поэтому оценку деятельности предприятия следует начинать с описания складывающейся рыночной ситуации.

Рынок продовольственных товаров можно охарактеризовать следующим образом: продукты питания имеют большую взаимозаменяемость в потреблении. Утолить голод можно различными продуктами. Поэтому оценивать спрос на конкретные товары через потребность в пище весьма затруднительно. Это же обстоятельство обусловливает отсутствие отлаженного спроса на эти товары.

Неудовлетворенный спрос на продукты не переходит на последующий период времени. Если сегодня покупатель не смог купить буханку черного хлеба, то это не значит, что завтра он купит их вдвое больше. Спрос на продукты питания сильно зависит, от природно-климатических факторов, национальных и религиозных особенностей, обычаев, привычек, эстетических и психологических факторов. Эти факторы плохо измеряются, что затрудняет анализ рынка.

Определим характеристики и емкость рынка г. Иваново.

Оценочный лист перспективности рынка

Таким образом, из этой таблицы 7 можно сделать вывод что, при существующем положении на рынке хлебобулочных изделий, нашему предприятию целесообразно выйти на этот рынок, но с некоторой долей риска. Но как показывает средняя оценка возможность успеха на данном рынке все-таки есть, т. к. предприятие производит широкий ассортимент продукции высокого качества, используя новейшие технологии изготовления.

Анализ дополняется сопоставлением темпов роста продажи и запасов, указывающих, в нашем случае, на сбалансированность рынка, т. к. для производства хлебобулочных изделий характерна ситуация, при которой предложение соответствует спросу и лишь в редких случаях превышает его.

Емкость рынка — это объем реализуемого на этом рынке товара в течение года; это верхний предел, к которому стремиться спрос, это потенциальный, максимально возможный спрос.

Исходные данные для оценки емкости рынка представлены в таблице 8.

Показатели деятельности предприятий по производству хлебобулочных изделий в Ивановской области

Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является фирма «Риат» (ее коэффициент поэтому всегда =1).

Бальная оценка ассортимента: Узкий — 1 балл, Средний — 2 балла, Широкий — 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: низкое — 1 балл, среднее — 2 балла, высокое — 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая — 3 балла, средняя — 2 балла, высокая — 1 балл.

Общая емкость рынка по Ивановской области 150 000 единиц изделия в год (при расчете учитывается, что население Иванова составляет 450 000 человек, в среднем семья состоит из 3 человек, в день на 1 семью необходимо 1 изделие).

Преобразуем таблицу 8 в таблицу 9:

Расчетные показатели деятельности предприятий по производству хлебобулочных изделий

· рейтинговая оценка по отношению к предприятию «Риат».

· Пример расчета для фирмы «Риат»: 150 000* 3/18,33= 24 550 шт.

Таким образом, согласно этой модели, фирма «Риат» в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка Ивановской области. Увеличить долю на рынке можно с помощью некоторого уменьшения цен, но главное здесь правильно разработать эффективную программу продвижения продукции.

Карта SWOT деятельности

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности ОАО «Риат» составим обобщающую матрицу SWOT.

Обобщающая матрица SWOT

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности ОАО «Риат» и в рамках его

выбор альтернативной стратегии развития магазинов либо их комбинации.

Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности» (СЛВ) (580 баллов), следовательно, усилия деятельности ОАО «Риат» должны быть направлены на минимизацию слабых сторон их деятельности. То есть целью деятельности должен стать рост объема продаж, который может быть достигнут применительно стратегии стабильности.

Проведем оценку маркетинговых возможностей предприятия ОАО «Риат».

В таблице 12 укажем сильные и слабые стороны продаваемой предприятием продукции.

Слабые и сильные стороны предприятия

Анализ возможностей/ угроз и анализ сильных/ слабых сторон для ОАО «Риат»

Средний балл по 10- бальной шкале 6,2 баллов.

Полученный средний балл 6,2 выше среднебального значения (5 баллов), следовательно, предприятие ОАО «Риат» имеет благоприятные возможности и прочные позиции на рынке.

Рассмотрим план маркетинга для ОАО «Риат», он может учитывать три вида целей: объем продаж, доля рынка и прибыльность.

Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и потому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям и т. д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на товары, продаваемых на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых рынках.

Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. И любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка.

Продукты питания предназначены для самых разных групп потребителей, т.к. имеют большой ассортимент.

Условно потребителей можно разделить на три группы: трудоспособное население, пенсионеры, лица, не достигшие трудоспособного возраста.

Читать еще:  Условия рынка труда

В качестве оценок покупательских предпочтений для продуктов питания используются следующие показатели важности:

Положение компании на рынке

Рыночное положение компании определяется по отношению к потенциалу рынка и эффективности поставщиков конкурирующих продуктов, независимо от того, прямая это конкуренция или непрямая.

Довольно часто менеджеры говорят: «Для нас не имеет значения, какая доля рынка принадлежит компании, если растет объем продаж». На первый взгляд, такое мнение кажется вполне разумным, но оно не имеет никаких оснований. Объем продаж сам по себе мало что говорит об эффективности, результатах или будущем компании. Объем продаж компании может расти, притом что в скором времени ей неминуемо грозит банкротство. Объем продаж может уменьшаться, притом что причина снижения кроется не в плохом маркетинге, а в том, что основное направление деятельности компании уже не перспективно. И чем скорее компания его изменит, тем лучше для нее.

Из года в год производитель оборудования для нефтеперерабатывающей промышленности рапортовал об увеличении объемов продаж своей продукции. На деле же новое оборудование для заводов поставляли его конкуренты. Но поскольку купленное ранее у этой компании оборудование изнашивалось и постоянно требовало ремонта, объем продаж рос как на дрожжах – дело в том, что запасные части для оборудования обычно покупают у первоначального поставщика. Однако рано или поздно клиенты нашей компании устанавливали новое, более эффективное оборудование, предпочитая не тратить деньги на ремонт устаревшей и изношенной техники, и становились таким образом клиентами конкурентов. Над компанией нависла угроза банкротства, что в конце концов и произошло.

Следует обратить внимание, что абсолютные показатели продаж сами по себе ни о чем не говорят, если оценивать их в отрыве от фактических и потенциальных рыночных тенденций; значение имеет непосредственно рыночная позиция. Компания, рыночная доля которой меньше определенного показателя, становится маргинальным производителем. Цены на ее продукт зависят от того, какие решения принимают более крупные поставщики. И в случае любого, даже незначительного экономического спада компании угрожает полное вытеснение с рынка конкурентами. Конкуренция обостряется. Сокращая товарно‑материальные запасы, оптовые торговцы обычно отказываются от неходовых товаров. Покупатели тоже предпочитают приобретать наиболее популярные продукты. В период экономического кризиса объемы продаж маргинального поставщика могут снизиться настолько, что он будет не в состоянии обеспечивать необходимое гарантийное обслуживание. Уровень, ниже которого поставщик считается маргинальным, зависит от отрасли. В одной и той же отрасли этот уровень различается и в разных ценовых категориях, а также имеет региональные особенности. В любом случае оказаться в числе маргинальных производителей весьма опасно, желательно располагать хотя бы минимальной рыночной долей.

И наоборот, неразумно превышать долю рынка, даже если нет антимонопольных ограничений. Лидерство, обеспечиваемое доминирующим положением на рынке, обычно усыпляет бдительность компании: монополисты терпят неудачу из‑за самодовольства и самоуспокоенности, а не из‑за общественного противодействия. Лидерство на рынке порождает внутри компании колоссальное сопротивление любым новшествам, затрудняя адаптацию к неизбежным переменам. К тому же почти всегда компания‑монополист «складывает все яйца в одну корзину», что делает ее слишком уязвимой к экономическим колебаниям. Иными словами, выход за верхнюю и нижнюю границы рыночной доли чреват для бизнеса неприятными последствиями; хотя для большинства компаний первая угроза дает о себе знать в более отдаленном будущем.

Чтобы ставить перед собой цели для обеспечения положения на рынке, компания должна исследовать свой рынок: кто ее клиент, что он покупает, что представляет для него ценность и какие его потребности еще не удовлетворены. На основе этого исследования компания должна проанализировать свой продукт в соответствии с тем, какие потребности клиентов он удовлетворяет.

Все электрические конденсаторы выглядят одинаково, идентичны с технической точки зрения и сходят с одного конвейера. Однако с позиции рынка конденсаторы для новых радиоприемников отличаются от конденсаторов, используемых для замены в старых радиоприемниках, и, в свою очередь, и те и другие существенно отличаются от внешне неотличимых конденсаторов для телефонных аппаратов. Даже конденсаторы для ремонта радиоприемников могут представлять собой разные товары, если клиенты из южных регионов оценивают их по качеству защиты от термитов, а клиенты из северо‑западных регионов – по устойчивости к высокой влажности.

Для каждой «линейки» нужно определить рынок – его реальную емкость и потенциал, экономические и инновационные тенденции. Это делается исходя из понимания, что рынок клиентоориентирован; кроме того, учитываются прямые и непрямые конкуренты. Лишь при соблюдении этих условий можно ставить маркетинговые цели.

Большинство компаний нуждается не в одной, а в семи четко выраженных маркетинговых целях.

1. Желательная доля рынка существующих продуктов на нынешнем рынке, в денежном и процентном выражении, с учетом прямых и непрямых конкурентов.

2. Желательная доля рынка существующих продуктов на новых рынках, в денежном и процентном выражении, с учетом прямых и непрямых конкурентов.

3. Существующие продукты, от которых следует отказаться по технологическим причинам, из‑за рыночных тенденций, ради улучшения ассортимента выпускаемых продуктов или согласно управленческому решению относительно того, каким должен быть бизнес компании.

4. Новые продукты, требующиеся на существующих рынках: их количество и свойства, объем в денежном выражении и доля рынка, которую они должны завоевать.

5. Новые рынки, которые должны формироваться новыми продуктами, в денежном и процентном выражении.

6. Сеть дистрибуции, необходимая для достижения поставленных маркетинговых целей, и соответствующая ценовая политика.

7. Цель обслуживания, определяющая, в какой мере продукт компании, сеть продаж и обслуживания обеспечивают клиента тем, что он считает ценностью.

Читать еще:  Характеристика основных моделей рынка

Цель обслуживания должна по меньшей мере соответствовать целям, устанавливаемым для удержания конкурентного положения на рынке. В том же, что касается обслуживания, этого недостаточно, поскольку обслуживание – самый простой и удобный способ сформировать у клиентов лояльность и чувство удовлетворенности. Качество обслуживания нельзя оценивать на основе предположений менеджмента или дружеских разговоров «большого начальства» с самыми важными клиентами. Для этого следует регулярно проводить объективные опросы покупателей.

В крупной компании это может быть ежегодный опрос клиентов. Например, General Motors сделала много в этом направлении, чем в немалой степени и объясняется ее успех. В небольшой компании тех же результатов можно добиться по‑другому.

В одной из преуспевающих оптовых компаний по продаже оборудования и расходных материалов для больниц два топ‑менеджера, президент и председатель совета директоров, ежегодно наносили визиты примерно двумстам из шестисот клиентов компании. У каждого клиента они проводили целый день. В ходе этих визитов они не пытались продать что‑либо, более того, в это время они вообще отказывались принимать заказы. Обсуждались лишь проблемы и потребности клиентов, которых просили высказать критические замечания о продуктах и качестве обслуживания в компании. Проведение ежегодного опроса клиентов высшее руководство считает своей первостепенной задачей. Возможно, поэтому за последние двенадцать лет компания выросла в восемнадцать раз.

Анализ рынка. Положение предприятия на рынке

Положение предприятия на рынке

ОАО “Слуцкий мясокомбинат” является одним из крупнейших предприятий мясной отрасли республики.

Работа по традиционной технологии, а также внедрение новых технологий, позволяет выпускать качественную, пользующуюся покупательским спросом продукцию.

Ежегодно выпускается около 300 наименований продукции – это достигается благодаря постоянному обновлению ассортимента. Разработка и внедрение новых и улучшенных видов с высокой биологической и пищевой ценностью, постоянная работа над улучшением товарного вида, увеличением сроков годности, повышением качества позволяет выпускать конкурентоспособную продукцию.

Основные направления деятельности предприятия:

— Мясожировое производство (КРС, свиньи).

— Мясоперерабатывающее производство (колбасные изделия и полуфабрикаты), в т.ч.:

· сырокопченые колбасные изделия

— Производство сопутствующей продукции (субпродукты, кровь, эндокринно-ферментное и рогокопытное сырье, шкуры, кишки, жир пищевой, жир технический, сухие корма, кость в т.ч. поделочная).

На предприятии постоянно проводится работа над обновлением и расширением ассортимента с учетом изменения покупательского спроса. За 2012 год ассортимент по колбасным изделиям изменился на 62%, по полуфабрикатам на 44%.

Структура производства продукции предприятия представлена на рисунке 4.1.

Рисунок 4.1 – Структура производства продукции за 2012год

На основании рисунка 4.1 можно сделать вывод, что в структуре производства ОАО «Слуцкий мясокомбинат» за 2012 год на долю говядины, свинины и колбасных изделий приходится 82% произведенной продукции.

Потребность в сырье обеспечивается хозяйствами Слуцкого, Солигорского, Любанского, Копыльского, Стародорождского и Клецкого районов и частично хозяйствами других районов Минской области и других областей.

ОАО «Слуцкий мясокомбинат» проводит целенаправленную работу по повышению качества продукции, ее товарного вида, экономии мясных ресурсов, внедрению новых технологий. Применяемые технологии позволяют рационально использовать сырье, экономить мясные ресурсы, улучшать культуру производства и торговлю.

В 2004 году на ОАО«Слуцкий мясокомбинат» разработана, внедрена и сертифицирована система менеджмента качества ИСО 9001-2001 и соответствие СТБ.

В 2005 году за внедрение высокоэффективных методов управления качеством и обеспечение на этой основе выпуска конкурентоспособной продукции ОАО «Слуцкий мясокомбинат» присуждена Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества.

Основной потребитель продукции предприятия – население Минской области. Продукция поставляется большей частью через торговые предприятия, систему общепита и другим потребителям по заявкам торгующих организаций и фирменную торговлю.

Активизируется работа по созданию выездной торговли. В этих целях в декабре 2003 г. приобретены 3 автомагазина.

Основной объем реализации продукции ОАО «Слуцкий мясокомбинат» приходится на торговые предприятия Слуцка, Солигорска, Минска и других городов Минской области. Часть произведенной продукции реализуется через сеть фирменной торговли, 44% готовой продукции реализуется за пределы Республики Беларусь.

Мясо – это один из самых ценных продуктов питания, источник полноценных животных белков, которые отличаются от растительных сбалансированностью аминокислотного состава, большим содержанием особо дефицитных незаменимых аминокислот: лизина, метионина и триптофана. Мясо и мясопродукты содержат другие биологически активные вещества (незаменимые жирные кислоты, жирорастворимые витамины и витамины группы В, макро- и микроэлементы), обладают высокой калорийностью и хорошей усвояемостью.

В структуре производства мяса 2012 года сложилась следующая ситуация: говядина составила 60,7%, свинина — 39,1% и прочее мясо — 0,2 %.

Критерии выбора мясных продуктов потребителями представлены на рисунке 4.2.

Рисунок 4.2 – Критерии выбора мясных продуктов потребителями

Рассматривая будущее мясной отрасли Беларуси, следует заметить, что единственно правильным направлением ее развития может быть только экспортная ориентация, и для этого есть объективные предпосылки. Достаточно мощный технический потенциал мясной отрасли и соотносительно небольшое население республики не делают отечественный рынок привлекательным в перспективе. В мире существуют более привлекательные регионы, с точки зрения реализации излишков продовольствия, а Беларусь вполне может быть регионом производителем продуктов питания.

Говоря об экспорте, следует отметить, что наиболее значимым из внешних рынков для Беларуси является российский. Россия является крупным импортером мясных продуктов.

На рисунке 4.3 представлена динамика экспорта мяса предприятия на российский рынок.

򹗲

Рисунок 4.3 – Динамика экспорта мяса и мясопродуктов за 2006-2011гг.

За 2012 год объем экспорта мяса и мясопродуктов составил 11495 тонн (104,6% к уровню прошлого года), стоимостью 52164тыс.долл США (102,2% к уровню прошлого года).

Экспортные поставки мясной продукции предприятия практически не диверсифицированы по географической направленности. 99% продукции поставлялось в Российскую Федерацию, незначительное количество в Польшу и Казахстан.

Читать еще:  Спрос фирмы на рынке несовершенной конкуренции

Для того чтобы обеспечить конкурентоспособность продукции на внутреннем и внешнем рынках, необходима реализация комплекса мер по техническому перевооружению перерабатывающих организаций, совершенствованию структуры производства, углублению специализации и повышению концентрации мощностей по переработке мясного сырья, повышению качества сырья и готовой продукции.

Потенциал животноводства Беларуси достаточен для формирования и функционирования рынка мяса и мясных продуктов на основе собственного производства. Объем внутреннего потребления мяса при потреблении его по научно обоснованным нормам в Беларуси должен составлять около 800 тыс. тонн. Кроме того, необходимо производить еще около 300 тыс. тонн мяса на экспорт и рынки ближнего зарубежья.

Своевременная реконструкция мясоперерабатывающих предприятий, а также реформы, проводимые в сельскохозяйственном производстве, в конечном итоге приведут к тому, что Беларусь восстановит свои позиции одного из основных поставщиков мяса на рынок России.

Реализация основных видов продукции за 2012 год представлена в таблице 4.1.

Таблица 4.1. -Реализация продукции за 2012год в натуральном выражении по рынкам сбыта

Анализ положения организации на рынке

* Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2001. — С. 463.

Не случайно среди основных количественных целей зарубежных хозяйственных организаций такие показатели, как объем продаж и прибыль в долгосрочном плане, занимают первое место. Подтверждением этому являются данные, полученные на основании представительной выборки фирм США, Великобритании и Японии (табл. 2.2).

Как видно из табл. 2.2, подавляющее большинство фирм, особенно в Японии, главной своей целью считают увеличение объема продаж, а следовательно, и завоевание большей доли рынка, получение прибыли.

2. Прибыль в долгосрочном плане

* Завьялов П. С. Указ. соч. С. 462.

Изменение доли рынка может оцениваться абсолютно как разница между показателями смежных периодов, например предшествующего и отчетного года, и относительно — в виде показателя роста доли рынка. Эти два показателя, на наш взгляд, являются важнейшими в оценке внешней эффективности деятельности хозяйственной организации.

Рассматривая вопрос об оценке доли рынка, мы, во-первых, вынуждены отметить, что в существующих работах по экономике и маркетингу оба эти показателя прямо не называются. Так, Е. П. Пешкова называет только теоретическую долю рынка, которую может иметь фирма на рынке[2]. Для этого она предлагает следующую формулу:

где ВА — доля (по стоимости) товара А в удовлетворении спроса (т. е. в общих продажах всех товаров этого рода); Кл — конкурентоспособность товара А; т — соотношение спрос/ предложение; в — показатель престижа фирмы, продавца

(продуцента) товара; в, — показатель престижа фирмы-конкурента.

Из этой формулы видно, что Е. П. Пешкова пытается определить конкурентоспособность отдельного товара, а не долю фирмы. Судя же по формуле, доля фирмы по продаже товара А должна определяться по стоимости продаж, однако данных о стоимости продаж товара А и объеме всех продаж товаров этого рода в формуле нет.

По нашему мнению, вопрос несколько усложнен.

Как нам кажется, вопрос мояшо было бы решить значительно проще: чтобы определить долю фирмы в продаже товара А, достаточно разделить сумму проданного товара в данном периоде на общую сумму продаж этого товара, т. е. 5/15.

Зная изменение удельного веса или доли фирмы в продаже товара А за два смежных периода, можно определить абсолютное (по методологии расчета) изменение доли фирмы на рынке товара А:

Знак прироста показывает конкретное направление изменения удельного веса или доли фирмы на рынке данного товара (“+” или “-”), а его величина покажет нам фактическое значение этого изменения.

Чтобы определить темп данных изменений, достаточно найти отношение удельного веса (доли) фирмы В ] х п период времени к ее удельному весу (доле) в предшествующий период:

Зная величину изменения доли фирмы на данном рынке и темп ее изменения за определенный период (например, за год), можно определить, какое время потребуется фирме, чтобы достичь определенной доли на рынке. Например, если Аlt;1 составляет 0,05, а нужно повысить долю фирмы с 0,10 до

  1. 3, т. е. на 0,2 (0,3 — 0,1), то для этого потребуется:

Имидж организации прежде всего определяется ее рыночной долей. Если рыночная доля составляет около 40%, организация считается лидером данного рынка. Организация, доля которой на рынке составляет 30%*, называется претендентом на лидерство. При доле рынка 20% организация считается последователем, или ведомым, а при 10% организация относится к числу новичков. Новичок, как правило, занимает одну из ниш рынка достаточных размеров и прибыльности. Лучше, когда ниша имеет возможности роста, но не слишком привлекательна для конкурентов.

Основная конкурентная борьба на рынке ведется между лидером и претендентом на лидерство. Последний, чтобы увеличить свою долю и ощущать себя уверенно, вынужден атаковать лидера, наступая на него либо по всему рыночному фронту, либо предпринимая “окружение” или “обходы”. Атаки ведутся по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе, сбыту и др.), но для этого претендент на лидерство должен иметь достаточные ресурсы.

Лидер, чтобы не допустить “обходов”, часто сам проявляет инициативу, используя для этого цены на новые товары, создавая барьеры атакующим (ценовые, лицензионные), предпринимает другие меры по защите своих позиций. В этой борьбе важно хорошо знать своих конкурентов, учитывать их слабые и сильные стороны.

Последователь и новичок в конкурентных схватках, как правило, не участвуют, экономя силы и средства. Однако и они должны непрерывно и внимательно следить за рыночной ситуацией и при малейшей возможности использовать открывающиеся пути для продвижения вперед.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector