Luck-lady.ru

Настольная книга финансиста
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Стратегия лидера рынка

Стратегии лидера рынка;

Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру

Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или «нишевик». Каждому из них приписывается особый стиль поведения на рынке.

Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

Возможные стратегии лидеров рынка.

Расширение рынка — при расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Возможные пути:

· Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик.

· Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов.

· Повышение интенсивности употребления товара.

Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий.

1. Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.

2. Защита флангов. Ответом на действия конкурентов может быть выпуск лидером еще одной марки, направленной на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество преследователя.

3. Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар, нарушая тем самым планы каждого из них. Существует и такая возможность, как рассылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет возможность и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь, когда они «истекут кровью» в бесплодных атаках.

4. Контратака. Эффективный метод контратаки — вторжение на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, в арсенале остается лоббирование невыгодных конкуренту политических решений.

5. Мобильная защита. Лидер раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

6. Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (стратегический отход) подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях.

Расширение доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.

Издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому прежде чем решиться на подобный шаг, компания должна тщательно проанализировать влияние трех факторов.

Первый фактор — возможность конфликта с антимонопольным законодательством.

Второй фактор — высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности воспользоваться «эффектом масштаба», а также при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка.

Третий фактор — последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли.

Виды стратегий лидеров рынка

Обычно различают три варианта положения магазина в рыночном пространстве:

2) последователи лидеров рынка, т.е. магазины, находящиеся на вторых ролях;

3) последователи лидеров рынка, избегающие прямой конкуренции, т.е. слабые или пострадавшие от кризиса магазины.

Конкурентные позиции лидеров в бизнесе обычно изменяются в пределах от очень сильных до сильных (выше среднего уровня). Лидеров обычно хорошо знают, они занимают прочное положение на рынке и ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию).

С точки зрения маркетинговой стратегии основная забота для лидера — поддержание своих позиций и стремление по возможности перейти из просто лидеров в доминирующие лидеры.

Для лидеров возможны следующие позиционные стратегии.

Стратегия постоянного наступления основана на том, что для лидера предпочтительнее занимать наступательную, нежели оборонительную позицию. Наступательная позиция означает, что лидер стремится первым сформировать устойчивые конкурентные преимущества. При этом конкурентные преимущества могут заключаться в низком уровне цены, и тогда лидер активно внедряет в свою деятельность методы снижения издержек обращения, а могут заключаться в уникальности предлагаемого лидером товара, и тогда лидирующий магазин находится в постоянном поиске возможностей усовершенствования своего товарного ассортимента. И в том и в другом случае наступательные действия в основном базируются на инновациях и новых технологиях. При этом лидер стремится быть первым во всем: первым выводить на рынок новые усовершенствованные товары, первым использовать современные методы обслуживания клиентов, первым внедрять технологии, снижающие издержки обращения. Все это позволяет лидеру не просто отстаивать имеющуюся долю рынка, но и завоевывать новые позиции. Кроме того, в арсенале лидера всегда имеются средства, способные увеличить совокупный рыночный спрос. Среди них — привлечение новых покупателей, стимулирование уже существующих покупателей к более частому использованию товара и др.

Читать еще:  Анализ текущей ситуации на рынке

Стратегия обороны и укрепления. Основная цель данной стратегии — не пустить на рынок новые магазины, претендующие на лидерство, или по крайней мере сделать их вступление туда затруднительным. При этом сам магазин стремится удержать либо укрепить свои рыночные позиции. Прочная оборона состоит в том, что магазин укрепляет свое положение на рынке путем удержания завоеванной доли рынка с помощью имеющихся факторов конкурентоспособности.

Осуществляя оборону своей позиции, магазин может применять следующие способы:

более интенсивно использовать индивидуальный подход в работе с клиентами, предлагая им дополнительные услуги,

делая процесс приобретения товара более простым и удобным (например, бесплатно доставлять крупногабаритные товары или принимать платежи не только наличными, но и по кредитным картам);

создать дополнительные барьеры, препятствующие вступлению в отрасль новых конкурентов. Для этого магазин может начать осуществлять более агрессивную рекламную кампанию, проводить мероприятия по стимулированию сбыта, разрабатывать и продвигать на рынок собственные торговые марки, если их еще нет;

занять свободные рыночные ниши, чтобы не позволить сделать это конкуренту;

создать в рамках отдела маркетинга специальную службу по исследованию потребительского спроса;

сохранить оптимальное соотношение цены, качества и внешнего вида товара;

заключить долгосрочные контракты с поставщиками.

Стратегию обороны и укрепления целесообразно применять магазинам, завоевавшим значительную долю рынка, которую они не хотят терять, но при этом не стремятся к дальнейшему росту, боясь применения к себе антимонопольных мер.

Также данный вариант стратегии подходит для магазинов, которые функционируют на зрелом или медленнорастущем рынке и не имеют дальнейших перспектив для роста. При этом данная стратегия позволит им эффективно использовать свое нынешнее выгодное положение в целях максимизации прибыли. Кроме того, данную стратегию можно применять в условиях кризиса, когда нет возможности расти, но очень важно сохранить завоеванные позиции.

На отечественном рынке стратегию обороны и укрепления часто используют крупные продавцы аудио-, видео- и бытовой техники, такие как «Мир техники», «Техносила» и др. Они уже завоевали достаточно большую долю рынка, но при этом находятся под угрозой появления новых конкурентов, поэтому активно обороняют свои позиции с помощью средств маркетинга, предоставления дополнительных услуг своим клиентам, постоянного расширения ассортимента за счет введения в него новинок.

Стратегия лидера в отношении фирм, следующих за ним. Данная стратегия предполагает, что магазин-лидер стремится превратить своих конкурентов в послушных последователей. Если он не будет этого делать, то может попасть в сложную ситуацию, когда конкуренты будут предпринимать попытки вытеснить лидера с занимаемых им позиций. Чтобы этого не допустить, лидер может предпринять следующие меры:

разработать и провести широкомасштабные рекламные кампании и программы по стимулированию сбыта в целях предотвращения попыток конкурентов завоевать часть доли рынка лидера;

на некоторое время снизить цены, если претенденты на лидерство именно за счет низких цен пытаются привлечь покупателей;

пойти на определенные уступки поставщикам и посредникам, чтобы заручиться их поддержкой в конкурентной борьбе;

попытаться пригласить к себе ведущих специалистов фирм-конкурентов, предложив им более выгодные условия работы.

Если лидер в ответ на попытки конкурентов завоевать его долю рынка, а тем более предвосхищая эти попытки, будет применять вышеуказанные меры, это будет сигнализировать конкурентам, что лидер всерьез готов отстаивать свою позицию.

6 Конкурентные (деловые) стратегии организации

Целью деловой стратегии организации является создание долгосрочных конкурентоспособных рыночных позиций путём формирования устойчивого конкурентного преимущества. Поэтому в учебниках по стратегическому менеджменту их зачастую называют еще конкурентными стратегиями, или базовыми. Базовые конкурентные стратегии различаются конкурентным преимуществом (внешним или внутренним), на которое они опираются.

На конкурентное преимущество оказывают влияние ключевые факторы успеха (КФУ), которые делятся:

  1. на технологические и инновационные (использование инноваций в производстве товаров, экспертов по новым технологиям и др.);
  2. производственные (эффект масштаба производства и низкая себестоимость, высокие производительность и фондоотдача и др.);
  3. маркетинговые (широкий ассортимент, собственная сеть сбыта, быстрая доставка товаров, послепродажное обслуживание и т. д.);
  4. организационные (профессионализм управленческого персонала, ноу-хау в менеджменте, современные информационные системы и др.);
  5. квалификационные (наличие талантливых работников, контроль качества и др.);
  6. прочие (доступ к финансовым ресурсам, патенты, отличная репутация и др.).

Значительное внимание М. Портер в своих работах уделяет разработке четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. В основу матрицы конкурентных стратегий он заложил два параметра: сфера конкуренции (размер целевого рынка) и тип конкурентного преимущества (рис. 1).

Параметр матрицы «Сфера конкуренции» требует от компании определиться с тем, потребности какого сегмента рынка она готова удовлетворить: крупного или узкого (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории).

Конкурентное преимущество может быть двух типов: низкая стоимость товара (или высокая прибыльность товара) или преимущество
в продукте.

Сопоставив эти четыре параметра, М. Портер выделяет три основные конкурентные стратегии:

  • лидерство в издержках, или ценовое лидерство. Стратегия направлена на достижение организацией самого низкого уровня затрат в отрасли. В результате компания получает доход при условиях, которые недоступны конкурентам, за счет масштаба деятельности, доступа к дешевым ресурсам, контроля накладных расходов, стандартизированного производства
    и т. д.;
  • лидерство в продукте, или дифференциация, или стратегия дифференцированного маркетинга. Стратегия связана с превращением обычного товара в уникальный в отрасли, который покупатель готов приобретать по более высокой цене. При ее реализации себестоимость товара, как правило, выше средней по отрасли из-за более высоких инвестиций в оборудование, технологию, персонал и др.;
  • фокусирование на издержках или на дифференциации. Стратегия направлена на сосредоточение всех усилий организации на определенной узкой группе потребителей. Стратегия фокусирования может быть построена на любом типе конкурентного преимущества: на низкой стоимости, затратах при производстве продукта, если узкий целевой сегмент значимо реагирует на цену товара, или на особенностях продукта, если сегмент требует уникальных характеристик товара. Все варианты стратегии фокусирования должны основываться на различиях между целевыми сегментами и остальными отраслевыми сегментами.
Читать еще:  Причины фиаско рынка

М. Портер считает, что компания должна выбирать одну из этих стратегий, поскольку она рискует столкнуться с «распылением» усилий и средств и не сможет удержать конкурентное преимущество, так как конкуренты также стремятся его освоить и скопировать. Однако все стратегии требуют от компаний учета качества продукции и жесткого контроля над издержками.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию, и его особом поведении на рынке:

  • лидер;
  • претендент на лидерство;
  • последователь;
  • «нишевик».

Стратегии лидера рынка означают признание конкурентами доминирующего положения компании. Возможные стратегии лидеров рынка:

1. Расширение рыночного спроса рынка:

  • за счет выявления новых потребителей (например, ранее плохо осведомленных о товарах компании или отказавшихся от него из-за высокой цены или из-за отсутствия требуемых характеристик);
  • создания новых способов использования товара;
  • повышения интенсивности применения товара.

2. Защита доли на рынке на основе применения оборонительных
и наст
упательных стратегий. Компания-лидер может воспользоваться следующими оборонительными стратегиями:

  • позиционная оборона – создание сложно повторимого конкурентного преимущества, постоянное совершенствование товара, улучшение его качества;
  • защита флангов – действия, направленные на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество преследователя;
  • упреждающие оборонительные действия – например, заключение эксклюзивных договоров с дилерами и дистрибьюторами и т. д.;
  • контратака – вторжение на основную территорию противника, например, продажа товаров, близких по своим характеристикам к товарам конкурентов, по сниженным ценам, лоббирование невыгодных конкуренту политических решений и т. д.;
  • мобильная защита или расширение и диверсификация рынков;
  • вынужденное сокращение направлено на концентрацию ресурсов на перспективных для компании направлениях.

Наступательная стратегия основана на увеличении лидером доли рынка за счет использования «эффекта опыта», например, при организации массового производства, когда конкурентное преимущество возникает из-за экономии на масштабах.

Стратегии претендентов на лидерство («бросающего вызов») связаны со стремлением атаковать лидера, занять его место и увеличить рыночную долю. Компания-агрессор начинает атаку, если лидер испытывает затруднения, и при этом она имеет необходимые для успешного маневра ресурсы.

Для проведения конкурентной борьбы используются:

  • стратегия инноваций – выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
  • стратегия ценовых скидок;
  • стратегия инноваций в распределении – улучшение и расширение систем сбыта и распределения;
  • стратегия повышения уровня обслуживания – улучшение обслуживания клиентов, системы транспортировки и доставки товаров;
  • интенсивная реклама – улучшение и усиление рекламы, увеличение числа мероприятий по продвижению товара и др.

Стратегии последователя («следующего за лидером») направлены на сохранение руководством компании ее рыночной доли без атаки на лидера с целью «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобные компании вполне устраивает получаемая прибыль, и они не стремятся переманить клиентов у лидера.

Компания может выбрать следующее поведение на рынке:

  • «подражатель» – дублирование товара, упаковки лидера (например, китайский производитель смартфонов Meizu – в настоящее время лидер рынка – выходил на рынок со своей продукцией, копируя внешний вид смартфонов компании Apple);
  • «двойник» – копирование продукции, названия и упаковки товаров лидера с малозаметными отличиями;
  • «имитатор» – воспроизведение отдельных характеристик продукта лидера (как правило, значимых для потребителя), при этом существует разница в упаковке, рекламе, ценах;
  • «приспособленец» – видоизменение или улучшение товара лидера и его реализация на рынках, где лидер не активен, что позволяет компании перейти из приспособленцев в претенденты на лидеры.

Стратегии нишевика («специалиста»),или лидерство на небольшом рынке, или популярны в нише среди малого бизнеса, поскольку крупные компании стремятся к завоеванию не всех рынков.

Нишевики узкоспециализированы, хорошо знают потребности целевого сегмента, создают, расширяют и защищают ниши – все это обеспечивает их высокими доходами. Компании, обслуживающие рыночную нишу, выбирают одну из следующих специализаций (ролей):

  • по конечным пользователям;
  • по вертикальному уровню производства;
  • в зависимости от размеров клиентов;
  • на особых клиентах;
  • географическая;
  • продуктовая (один продукт или товарная линия);
  • на производстве продукта с определенными характеристиками;
  • индивидуальном обслуживании покупателей;
  • определенном соотношении цены и качества;
  • обслуживании;
  • каналах распределения.

Стратегии лидера рынка

Жизнь лидера совсем не проста. Ему приходится постоянно следить за рынком. Конкуренты постоянно пытаются лишить его преимуществ и воспользоваться его сла­быми сторонами. Лидер всегда может упустить что-то важное и оказаться на втором или третьем месте. Значительную опасность для лидеров несут различные технические нововведения (так, цифровые телефоны компаний Nokia и Ericsson вырвали лидерство у аналоговых моделей фирмы Motorola). Лидер может успокоиться и «почивать на лав­рах», недооценив своих конкурентов (так, компания Sears утратила лидерство в отрас­ли, уступив Wal-Mart и другим новым розничным торговым сетям). Нередко лидер на­чинает выглядеть старомодным по сравнению с новыми и более энергичными и риско­ванными соперниками (компания Levi’s лишилась лидерской позиции, когда появи­лись более современные и стильные Gap, Lees, Tommy Hilfiger, DKNYmw Guess).

Чтобы удержать лидерские позиции, компания может выбрать один из трех способов действий. Во-первых, она может направить свои усилия на расширение совокупного спроса. Во-вторых, она может защищать свою долю рынка, эффек­тивно обороняясь и атакуя. В-третьих, она может попытаться расширить свою до­лю рынка, несмотря на то, что размер рынка останется неизменным.

Расширение объема рынка в целом

При расширении рынка в целом компания-лидер обычно выигрывает больше всех. Так, если американцы станут больше фотографироваться, то Kodak получит большую часть дополнительной прибыли, так как она продает свыше 80% фото­пленок в США. Таким образом, если Kodak сможет убедить фотографироваться больше людей или фотографироваться чаще или фотографироваться в самых раз­ных обстоятельствах, то она очень от этого выиграет.

Читать еще:  Рынки сбыта продукции россии

Лидеры могут расширять рынок, привлекая новых пользователей, изобретая но­вые способы использования и повышая частоту использования своих товаров. Новых пользователей можно находить во многих местах. Например, Revlon может привлечь новых потребителей духов на своих рынках сбыта, убедив женщин, которые не поль­зуются духами, попробовать это. Можно также найти покупателей на новых демо­графических сегментах, например предложить одеколон для мужчин; можно выйти на новые географические сегменты, начав продавать духи в других странах.

Маркетологи нередко расширяют рынки сбыта, находя новые возможности исполь­зования своего товара. Например, компания Intel инвестирует огромные средства в раз­работку новых компьютерных программ, зная, что это в свою очередь непременно приведет к увеличению спроса на выпускаемые ею микропроцессоры.

И наконец, компании-лидеры могут способствовать повышению интенсивности использования своих товаров, убеждая людей использовать их чаще или использо­вать их в большем количестве в том или ином конкретном случае. Например, ком­пания Campbell убеждает людей чаще есть суп, выпуская рекламу, предлагающую все новые рецепты, и введя бесплатный горячий телефонный номер (1-888-МММ- GOOD). Позвонив по этому номеру человек, если ему срочно необходимо приго­товить какое-либо блюдо и у них нет каких-либо идей по этому поводу, может по­лучить квалифицированную консультацию. Новая бритвенная система компании Gillette МасЬЗ способствует более интенсивному использованию этой продукции, поскольку она буквально сообщает потребителю о том, что картридж изношен. Каждый картридж МасЬЗ оснащен голубой полоской-индикатором, которая по­степенно исчезает в процессе использования. После 10—12-го бритья она исчезает вообще, давая потребителю сигнал о том, что если он хочет, чтобы качество бритья было оптимальным, необходимо сменить картридж. А чем чаще потребитель ме­няет картриджи, тем больше картриджей продает Gillette.

Защита доли рынка

Пытаясь расширить объем рынка в целом, компания-лидер должна постоянно за­щищаться от атак конкурентов. Coca-Cola постоянно защищается от PepsiCo; Gillette — от Bic; Kodak — от Fuji; McDonald’s — от Burger King; General Motors — от Ford и т.д.

Как лидер рынка может защитить свою позицию? Во-первых, компания долж­на предупредить атаку конкурентов на свои слабые стороны либо постараться ук­репить те слабые стороны, на которые нацелена атака конкурентов. Она должна стремиться удерживать себестоимость своих товаров на низком уровне, а цену — в соответствии с ценностью, которую потребители ощущают в ее товарах. Чтобы конкуренты не вышли вперед, компании-лидеру постоянно приходится «латать дыры». Но лучшей защитой, как всем известно, остается нападение. Следователь­но, лучший способ защитить свою долю рынка заключается в постоянных нововве­дениях. Лидер не может останавливаться на достигнутом, он ведет отрасль к новым товарам, услугам, к новым эффективным методам сбыта и сокращения издержек. Компания-лидер постоянно повышает эффективность своих конкурентных прие­мов и ценность товаров и услуг для потребителей.

Приведем следующий пример. International Gaming Technology (IGT) — компа­ния, которая выпускает игровые автоматы, продающиеся во всем мире. Она доби­лась потрясающих результатов, захватив 75% этого весьма устоявшегося зрелого рынка. А все дело в том, что в отличие от людей, которые пользуются ее продукци­ей, IGT не полагается на слепую удачу. Вместо этого она активно сотрудничает с владельцами казино и своими конкурентами — производителями игровых авто­матов в создании принципиально нового оборудования. IGT несет огромные рас­ходы на научные исследования и разработку, ежегодно тратя 31 миллион долларов на создание новых игр. Директор по продажам компании IGTРоберт Шей говорит так: «Мы за месяцы и даже за годы раньше узнаем, чего хотят наши покупатели». Таким образом, IGTатакует, задает темп, диктует условия и играет на слабых сто­ронах конкурентов [34].

Расширение доли рынка

Лидеры рынка могут также расти, расширяя свою долю рынка. Следует пом­нить, что на многих рынках даже незначительное увеличение доли рынка может привести к огромному увеличению объема продаж. Так, например, на рынке кофе увеличение доли рынка на 1% даст 48 миллионов долларов прибыли, а на рынке безалкогольных напитков — 500 миллионов долларов.

Исследования показали, что расширение доли рынка обычно приводит к по­вышению прибыльности компании. Именно поэтому многие компании стремятся расширить свою долю рынка и повысить свою рентабельность. General Electric, на­пример, в свое время объявила, что намерена добиться того, чтобы занимать пер­вое или, по крайней мере, второе место на каждом из своих рынков сбыта, а в про­тивном случае вообще уйдет с этих рынков. И она действительно перестала выпус­кать компьютеры, кондиционеры, небольшие бытовые приборы и телевизоры, по­тому что в этих отраслях она не могла стать лидером.

И все же компании не должны думать, что увеличение доли рынка автоматиче­ски влечет за собой повышение прибыльности. Многое зависит от их стратегии расширения доли рынка. Не следует забывать, что существует множество компа­ний с большой долей рынка и невысокой прибыльностью, и наоборот — компа­ний с малой долей рынка, но высоким уровнем рентабельности. Затраты на «приобретение» большей доли рынка могут быть значительно выше, чем прибыль от этого шага. Расширение доли рынка приводит к увеличению прибыли только в том случае, если при этом сокращаются издержки на единицу продукции либо если компания предлагает товар более высокого качества и выставляет более вы­сокую цену, которая с лихвой покрывает ее затраты на повышение качества.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector