Luck-lady.ru

Настольная книга финансиста
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Модели управление промышленными рисками

Управление рисками на промышленном предприятии

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 11.01.2019 2019-01-11

Статья просмотрена: 1217 раз

Библиографическое описание:

Симакова, Е. В. Управление рисками на промышленном предприятии / Е. В. Симакова. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2019. — № 2 (240). — С. 272-274. — URL: https://moluch.ru/archive/240/55457/ (дата обращения: 10.04.2020).

Данная статья посвящена вопросам управления рисками на предприятии. Рассмотрены основные методы классификации рисков, подходы к организации системы управления рисками на промышленных предприятиях.

Ключевые слова: риски, управление рисками, промышленное предприятие, снижение риска.

Определение предпринимательской деятельности содержится в ст. 2 Гражданского Кодекса РФ, в соответствии с которой предпринимательской признается инициативная самостоятельная деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом; продажи товаров; выполнения работ; оказания услуг [1]. Осуществление любого вида предпринимательской деятельности в той и иной степени связано с определенным уровнем риска.

Одним из главных способов повышения устойчивого развития промышленного предприятия является усовершенствование системы управления рисками. Это даёт возможность предприятиям достигать более высокую эффективность и результативность деятельности.

Анализ рынка промышленности выявил ряд проблем, в числе которых: нехватка квалифицированных кадров, низкая инвестиционная привлекательность, снижение доступа к кредитным ресурсам, особенно в условиях нестабильного экономического положения.

Эти факторы определяют необходимость использования системы управления рисками на российских промышленных предприятиях.

Так как в промышленной отрасли существует множественность факторов риска, предприятия сталкиваются с решением сложных задач по организации воздействия на них. Нерешённость многих вопросов, прежде всего касающихся способов и методов сбора и анализа информации о факторах риска, организации системы влияния на них, создание и применение системы управления рисками, создаёт широкий спектр задач исследования.

По мнению Мокридина Р. Ю., для увеличения эффективности управления необходимо создание новых подходов к риск-менеджменту, предполагающих сокращение негативного воздействия неопределенности в структуре факторов, определяющих эффективность реализации управленческих и иных процедур предприятия. [4]

При активной работе предприятия актуальным становится вопрос адаптирования его к изменениям внешней среды, быстро и своевременно реагировать на любые неблагоприятные воздействия. [3].

Для этого нужно улучшать экономические отношения между всеми субъектами рынка.

Первые работы, российских экономистов, связанные с более конкретными исследованиями природы риска, появились в начале 90-х годах Омарову А. М., Альгину А. П. и Райзбергу Б. А. После стали появляться труды, посвящённые отраслевой спецификации и функциональным проблемам экономических рисков. Основные работы принадлежат Балабановой И. Т.,Качаловой Р. М.,Севрук В. Т., и другим.

На настоящий момент существует много мнений и трактовок понятия риск. Это связано с многоаспектностью данного явления, многообразием факторов, характеризующих особенности отдельного вида деятельности и неопределённость, в условиях которой осуществляется деятельность.

В экономической литературе рассматриваются два подхода к определению риска. Первый подход основан на результате события, и риск определяется как возможность или угроза отклонения решений, действий или результатов от ожидаемых. Второй подход основан на определении феномена риска как действия, которое направлено на достижении цели, сопряженной с элементами опасности, неуспеха или угрозой потери.

Можно выделить три вида риска:

  1. Когда при выборе из нескольких альтернатив, существуют объективные вероятности получения предполагаемого результата. И данные вероятности не зависят от предприятия: конкуренция, уровень инфляции и т. д.
  2. Когда возможность наступления ожидаемого результата может быть оценена только на основе субъективных оценок. К таким оценкам можно отнести уровень организации труда на предприятии, производственный потенциал и другое.
  3. Когда субъект при осуществлении выбора и реализации одной из альтернатив имеет в распоряжении объективные и субъективные вероятности.

Существует большое количество подходов к классификации риска в производственной деятельности предприятия, но единой системы не выбрано до сих пор. Из таких признаков определения риска как временные (постоянные, краткосрочен или систематические факторы риска), по возможности страхования, по уровню принятия и т. д., специфике производственного предприятия наиболее соответствует группировка факторов риска по месту их возникновения.

Рискообразующие факторы в зависимости от сферы появления, в первую очередь, можно подразделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся, причины, не относящиеся к деятельности самого предприятия, и не поддаются воздействию данного хозяйствующего субъекта. К внешним факторам риска могут относиться:

  1. Политические риски
  2. Законодательные
  3. Природные
  4. Региональные
  5. Отраслевые
  6. Макроэкономические

К внутренним относятся факторы, возникающие в процессе деятельности самого предприятия. Внутренние факторы принято подразделять на:

  1. Производственные (квалификационные, технологические, транспортные)
  2. Коммерческие (ценовая дискриминация, потеря конкурентоспособности)
  3. Инвестиционные (риск снижения доходности, деловой риск, временной и селективный риск)

Главной задачей управления рисками является улучшение финансовых результатов предприятия и минимизация потерь при наступлении риска.

Процесс управление риском заключается в сборе информации, исследовании и анализе вероятности их наступления, создание системы для сокращения потерь. [2].

В экономических трудах посвященных исследованию риска можно выделить два подхода: философский и объективный. Объективный подход заключается в понимании рационального человека и основан на том, что есть возможность познания объективной действительности. Философский подход базируется на том, что действительность комплексно описать нельзя.

Анализ подходов к управлению рисками позволяет сформулировать перечень необходимых этапов:

  1. Идентификация риска;
  2. Анализ риска;
  3. Рассмотрение альтернатив управления риском;
  4. Оценка различных вариантов;
  5. Принятие управленческого решения в области риска;
  6. Контроль процесса управления риском.

При управлении рисками на промышленных предприятиях необходимо основное внимание уделять таким сферами, как производство, логистика и исследования развития.

Для управления риском необходимо использовать методы сохранения риска и возмещения ущерба, организации резервных фондов, использование внешних источников; исключение или снижения риска; передача риска через страхование, внесении в контракты и договоры положений о риске.

К главным принципам организации системы управления рисками относятся: эффективное сочетании централизации и децентрализации в управлении, единство хозяйственного и политического руководства, плановое ведение хозяйства, квалифицированный подбор кадров, экономичность и ответственность.

  1. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (действующая редакция от 13.07.2015). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
  2. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51897–2002 «Менеджмент риска. Термины и определения».
  3. Лященко, В. П. Торговля оружием: проведение НИОКР, операции со стратегическими материалами и сырьем, риски и управление рисками / В. П. Лященко. — М.: Экономика, 2008г.
  4. Мокридин Роман Юрьевич. Совершенствование системы управления рисками машиностроительного предприятия: диссертация. кандидата экономических наук: 08.00.05 / Мокридин Роман Юрьевич- Москва, 2009.

ЛЕКЦИЯ 3 МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Аксиомой современного финансового поведения фирмы считается положение, что излишнее уклонение от риска в бизнесе иногда не менее опасно, чем принятие слишком высокого риска. Не взятый на себя раз­умный риск — это упущенные возможности, которые конкурент может и не упустить. Риска не нужно избегать, им нужно управлять.

Читать еще:  Политические риски предприятия

Управление — это неотъемлемая часть любой сознательной деятельности. Оно состоит из формирования цели, принятия решений, планирования, организации, лидерства и контроля за ресурсами и по­ведением, в совокупности направленных на эффективное достижение целей системы, которая осуществляет сознательную деятельность.

В бизнесе управление имеет специфические цели: рост совокуп­ного благосостояния владельцев фирмы (в компании — акционеров); получение прибыли; рост масштабов деятельности; служение обществу; выполнение правительственных заданий и др. На разных этапах жизнен­ного цикла фирма может иметь комбинированные цели, представля­ющие собой различные сочетания перечисленных и некоторых других целей. Постоянная цель фирмы, без достижения которой других целей невозможно достичь, — это выживание. Причем причиной ликвидации фирмы могут быть самые разные обстоятельства, как случайные, так и сознательно созданные.

Управление рисками — это та часть деятельности руководителей фирмы (управленческий или административный процесс), которая направлена на экономически эффективную защиту фирмы от нежела­тельных сознательных и случайных обстоятельств, в конечном счете наносящих материальный ущерб фирме. Управление рисками, как и всякая управленческая деятельность, имеет свой логический аспект (принятие решений) и свою процедуру (последовательность действий).

Соответственно управление рисками можно определить как процесс вы­работки и осуществления решений, которые минимизируют широкий спектр влияний случайных или злонамеренных событий, в конечном счете наносящих существенный материальный ущерб фирме.

Если рассматривать управление рисками как процесс, то он вклю­чает в себя:

■ выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска;

■ анализ выявленных факторов;

■ оценку конкретного вида риска;

■ определение допустимого уровня риска;

■ анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;

■ разработку мероприятий по снижению риска;

■ реализацию мероприятий и оценку результатов.

При анализе риска могут использоваться следующие условия или предположения. Во-первых, потери от риска не зависят друг от друга. Во-вторых, потери по одному из предполагаемых рисков не обязательно увеличивают вероятность потерь по другим. В-третьих, максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участников проекта.

Систематизация изложенного позволяет свести факторы, умень­шающие или увеличивающие степень коммерческого риска, в таблицу.

Факторы, уменьшающие ( увеличивающие ) степень коммерческого риска

К возможностям маневрирования при управлении риском от­носятся:

1) предотвращение риска;

2) уклонение от риска;

3) сокращение времени нахождения в опасных зонах;

4) сознательное и неосознанное принятие риска;

5) дублирование операций, объектов или ресурсов;

6) сокращение опасного поведения;

7) сокращение величины потенциальных и фактических потерь;

8) распределение риска;

9) разукрупнение риска;

10) разнос экспозиций в пространстве и во времени;

11) изоляция опасных синергических факторов друг от друга;

12)перенос (страховой и нестраховой трансфер) риска на других агентов;

13) сокращение величины риска;

14) сокращение экспозиции.

Управление рисками имеет финансовый, юридический, статисти­ческий (информационный), страховой, отраслевой и организационный аспекты. Финансовый аспект деловых рисков: угроза доходу, структуре собственности и капиталу, т.е. угроза устойчивости благосостояния.

Юридический аспект — это виновность, единообразие, прецеденты, совместимость, юрисдикция, презумпция, процессуальность, прину­дительность, контактность, арбитраж, что должно быть определено рамками законов.

Статистический аспект — это создание программ управления рисками, для чего требуются базы данных. В западной деловой инфра­структуре эта статистика собирается уже столетиями. Она в основном компьютеризована.

На рисунке ( см . лист рисунки к рискам ) приведена одна из существующих классификаций методов управления рисками.

Управление риском — многоступенчатый процесс, цель которого компенсировать или уменьшать ущерб для предприятия при наступле­нии неблагоприятных событий (рис. ) ( см . лист рисунки к рискам ).

Управление рисками влияет также на эффективность операции и системы, как и управление, осуществляемое путем целевого под­хода, управление ресурсами, что позволяет рассматривать управление рисками как одну из составляющих общеорганизационного процесса управления.

Основная задача предпринимателя в этой сфере — найти вариант действий, обеспечивающий оптимальное для данного проекта сочетание риска и дохода исходя из предложения, что чем прибыльнее проект, тем выше степень риска при его реализации.

Можно выделить основные приемы управления риском — это из­бежание риска, снижение степени риска и принятие риска.

Информационной основой для расчетов рисков является бухгал­терская отчетность предпринимательских структур. В отчетности можно указать статьи, абсолютные значения и динамику, изменения которых позволяют характеризовать предпринимательские риски. Анализ бухгалтерской отчетности предприятий показал, что их деятельность подвержена в основном имущественному, кредитному и рыночному рискам. Именно они определяют общий уровень и динамику предпри­нимательского риска.

Ниже приводится методика управления рисками предпринима­тельской структуры через воздействие на интегральный оценочный показатель.

Каждый вид риска в методике характеризуется соответствующей группой показателей:

по имущественному риску:

1) показателем собственности на основные средства,

2) показателем участия в средствах организации (Пу);

по риску ликвидности (кредитный риск):

3) рентабельностью основной деятельности (Р),

4) коэффициентом текущей ликвидности (Ктл,),

5) коэффициентом быстрой ликвидности (Кбл),

6) коэффициентом абсолютной ликвидности (Кал),

7) показателем деловой активности владельцев предприятия

8) оборачиваемостью запасов (03),

9) удельным весом дебиторской задолженности в общем объеме
оборотных активов (Пдз);

по рыночному риску:

10) оборачиваемостью дебиторской задолженности (Одз),

11) оборачиваемостью кредиторской задолженности (Окз),

12) обеспеченностью материальными запасами (Омз_,),

13) показателем зависимости от поставщиков (Пзп).

Предлагаемая методика содержит 13 показателей, для которых составлены пороговые значения показателей для трех рисковых ситуаций, характеризующих высокий, средний и низкий уровни риска. Они представлены в табл.. Рекомендуемые значения по­казателей получены в результате изучения данных бухгалтерской статистической отчетности о рентабельности и ликвидности пред­приятий.

Таблица Система показателей, включенных в методику оценки предпринимательских рисков

Альтернативные подходы и методологии управления рисками

Введение

  • построение в рамках общей системы управления в компании подсистемы управления рисками;
  • реализацию типовых процедур и алгоритмов управления рисками: идентификацию, качественную и количественную оценку, выбор методов и способов нивелирования рисков.

Широкое распространение такого механизма управления рисками вполне объяснимо – он сформировался под влиянием системного подхода в общем менеджменте, распространившегося на другие области управления, в т.ч. и на управление рисками.

Однако современная парадигма управления акцентируется не на системном, а на процессном подходе, что означает большую привязку не к системе, а к бизнес-процессам внутри компании. На примере управления рисками можно сказать, что ключевым вопросом в организации работы по управлению рисками становится не формирование централизованной системы управления рисками на предприятии, а ее децентрализация на процессы, встраивание управления рисками в основные, обеспечивающие, поддерживающие и развивающие бизнес-процессы. Процессный подход к управлению рисками все чаще используют на практике промышленные предприятия. Фактически, это альтернатива системному подходу, которая сложилась из практического опыта управления рисками в зарубежных и российских промышленных предприятиях, но слабо освещенная в периодической литературе и учебных материалах по управлению рисками [1], [2],[3].

Читать еще:  Разделение рисков это

Изучение организационно-экономических механизмов управления рисками для российских предприятий в настоящее время является высоко актуальным: санкции и ограничение доступа к зарубежным рынкам капитала, политика импортозамещения вынуждают компании полностью пересматривать устоявшиеся хозяйственные отношения, повышают неопределенность внешней среды, а, значит, и уровень риска. В такой ситуации корпоративные механизмы управления рисками, основанные на системном подходе, не справляются с темпами изменений, протекающими во внешней среде. Наиболее ощутимые изменения происходят на промышленных предприятиях, предприятиях торговой сферы, где эффективность производственных блоков напрямую зависит от качества организации ресурсных потоков.

Поэтому цель исследования, по результатам которого подготовлена данная статья, заключалась в систематизации подходов, организационно-экономических механизмов и моделей управления рисками.

Основной акцент в исследовании был сделан на проблемы управления финансовыми рисками, поскольку, во-первых, на них приходится значительная часть предпринимательских рисков компании, а, во-вторых, большинство рисков компании трансформируется в финансовые убытки.

В качестве объектов исследования были выбраны предприятия легкой промышленности, а в качестве предмета исследования – управление рисками на предприятиях легкой промышленности.

В качестве теоретической основы исследования использовались фундаментальные теории в области менеджмента, экономики фирмы, финансового менеджмента, стандартов и методов управления рисками. В частности, были использованы идеи и положения из теории цепочки создания стоимости Майкла Портера, работы И.А. Бланка, материалы актуальных диссертационных исследований, отраслевые отчеты.

Основные аспекты управления финансовыми рисками были изучены в работах И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, И.В. Булавы, В.В. Вахитова, А.Е. Величко, В.М. Гранатурова, Н.В. Гриневой, Г.Г. Кадыкова, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.Н. Крейниной, В.В. Ковалева, И.Я. Лукасевича, Р.С. Сайфулина, Е.С. Стояновой, Е.А. Федоровой, Г.А. Хайдаршиной, Н.В. Хохлова, Б.Б. Хрусталева и др. [1]

В методологическую основу работы легли принципы системности, комплексности. Для проведения расчетов и обоснования использовался сравнительно-сопоставительный анализ, математические и статистические методы.

Основной раздел

Ключевые подходы, которые можно выделить, опираясь на обзор источников — активный, адаптивный и консервативный подходы.

При реализации активного подхода к управлению рисками компания стремится упреждать рисковые события, непрерывно осуществлять мониторинг и контроль над рисками. Адаптивное управление, или адаптивный подход строится на адаптации производственно-хозяйственной деятельности к текущей ситуации. При таком подходе компания может контролировать только часть рисков, и, как правило, возмещать часть потерь. Как положительное проявление использования данного подхода можно назвать относительно низкие, по сравнению с активным подходом, затраты на мониторинг и контроль рисков.

Наконец, консервативный подход основан на поглощении компанией или ее партнерами уже реализованных рисков и их последствий. Здесь минимальные затраты на прогнозирование и управление рисками, но могут быть весьма ощутимые последствия ущерба.

В рамках описанных подходов можно выделить модели управления рисками: статические и динамические. Если определение подходов к управлению рисками не вызывает разночтений у различных авторов, то трактовка статических и динамических моделей управления рисками неоднозначна.

Так, по мнению одних экспертов, статичность или динамичность по отношению к рискам можно использовать только для определения категорий рисков. Так, статические риски вызваны непредвиденными изменениями внешней среды, и они несут непоправимый ущерб компании. Динамические же риски связаны с реализацией управленческих решений, циклических макроэкономических колебаний, что приводит к снижению устойчивости и капитализации компании.

Кроме того, считается, что статические риски возникают только один раз в течение жизненного цикла проектов или существования компании, и, их возникновение ведет к ликвидации организации или закрытию проектов. Динамические же риски могут возникать постоянно и не являться критическими.

С другой стороны, в настоящее время активно изучается вопрос о возможности использования метода реальных опционов для снижения негативного влияния рисков. Реальные опционы — это включенные в проект или предусмотренные в рамках производственно-хозяйственной детальности возможности для менеджмента принимать отложенные управленческие решение в нужный момент времени, как правило. В отделанном будущем. Это, чаще всего, ключевые решения: о ликвидации компании (проекта), о расширении бизнеса, диверсификации или сокращении. Таким способом эксперты и разработчики этой методологии пытаются за счет динамических процессов пересмотреть статические элементы системы управления предприятием и избежать критических рисков.

Такой подход, в целом, оправдан, однако его недостатком является привязка событий не только к вероятности проявления события, но и к достаточно длительным срокам прогнозирования этого события.

Наконец, можно выделить третий вариант определения статических и динамических моделей управления рисками.

В статической модели (рисунок 1) риски считаются вполне предсказуемыми и оцениваются до начала проектной или производственной деятельности. Риск-менеджмент в таких моделях сводится только к двум ключевым элементам: созданию резервов и поправок на риск порядка 10-15% бюджета и страхованию рисков. Затраты на создание и поддержание такой системы примерно равны стоимости страхования и являются величиной постоянной. Из недостатков такого подхода можно выделить дороговизну страхования рисков и необходимость пересмотра перечня рисков, поскольку их перечень и степень влияния на проект меняются, а страховые компании в сложившихся условиях хозяйствования в РФ отказываются страховать некоторые виды рисков. По некоторым данных, средняя стоимость страхования предпринимательских рисков составляет 6-8% от стоимости контракта, имущественных рисков — 0,05-1%, рисков ответственности — 0,1-0,5%.

Рисунок 1. Статическая модель управления рисками [8]

Тем не менее, применение статического метода вполне эффективно при относительно небольших объемах потерь, коротких сроках и небольшой периодичности (цикличности) экономических процессов.

Динамическая модель. Если фирма или предприятие работает в условиях высокой волатильности экономических и производственных процессов, подвержена воздействию не только постоянных, но и переменных динамических рисков, в большинстве случаев не поддающихся строгой систематизации, то на таком предприятии может быть организована постоянно действующая структура — своеобразный штаб управления, осуществляющий координацию деятельности с учётом изменяющейся обстановки. Программа динамического риск — менеджмента основана на экспресс-анализе изменяющейся обстановки, обеспечивает выявление и определение новых существенных (необходимо подчеркнуть, именно «существенных») рисков в процессе реализации программы. Особенно должны учитываться такие виды рисков как: операционные — ошибки и просчеты персонала и руководства, репутационные риски, связанные с положением предприятия и его менеджмента в бизнесе и обществе, экологические и социальные риски. Риски, вызванные процессами глобализации, должны быть учтены изначально и постоянно находиться под наблюдением, ибо такие риски могут иметь катастрофический характер.

Динамические модели управления рисками строятся на принципах немедленного реагирования на изменение контрольных параметров, анализа произошедших отклонений и выработки методов устранения.

Рисунок 2. Динамическая модель управления рисками [8]

Одним из вариантов динамической модели управления можно считать модель или принцип TPS (Toyota Production System), разработанный и внедренный на заводах ТОЙОТА. В отличие от американской модели конвейера, где остановка производства приравнивалась к ЧП, на заводах ТОЙОТА остановка конвейера по причине выявления или недопущения брака не только поощряется, а является основой корпоративной философии. Суть этой системы состоит в том, что эффективное функционирование всех подразделений компании заключается не столько в недопущении операционных ошибок, сколько в анализе их возникновения и разработке мер по предотвращению их проявлений в будущем.

Читать еще:  План по рискам

Несмотря на некоторую нечеткость в теоретических формулировках динамических, процессных моделей управления рисками, на практике в закрытых корпоративных программах управления рисками такой подход применяется достаточно активно. В том числе, и на российских предприятиях. Например, ПАО «Газпром нефть» (таблица 1) в блоке открытых данных сообщает, что компания отказалась от глобальной статичной системы управления рисками в пользу локализации управления рисками по бизнес-процессам. Программа внедрения динамических моделей управления рисками внедряется с 2008 года, и обеспечивает постепенную интеграцию риск-менеджмента в базовые бизнес-процессы первого уровня: добыча, промышленная безопасность, закупки, проекты, а также бизнес-процессы второго уровня – переработку и сбыт. Это дает возможность быстро корректировать текущие отклонения в контуре бизнес – процессов, не прибегая к масштабным изменениям. В случае же масштабных изменений, интегрированная информационная система и система стандартов позволит быстрее перестроить процессы.

Таблица 1. Внедрение интегрированной системы управления в ПАО «Газпром нефть» [6]

Модель управление рисками;

На этапе анализа собранная информация уточняется и структурируется в виде требований и схем использования, что служит основой для создания предварительного списка характеристик продукта. На этапе рационализации характеристики группируются в пакеты. На заключительном этапе решается, какие пакеты характеристик будут реализованы в текущей версии продукта.

В этот момент группа определяет приоритеты пакетов функциональных возможностей продукта. Схемы использования, диаграммы методов использования, диаграммы видов деятельности и сценарии использования, описывающие текущий выпуск продукта, объединяются, после чего определяется предварительная концепция проекта,

Она содержит долгосрочные цели и служит подтверждением того, что текущая версия продукта — это движение в верном направлении. На этом этапе собрано достаточно информации, чтобы все стороны компромиссного треугольника — ресурсы, характеристики и затраты времени — были оценены, оптимизированы и утверждены. На этом этапе создается и предварительный график проекта, который будет направлять работу на фазе планирования.

1.6.—————Шаг 5: утверждение

Предварительный вариант концепции создается на этапе реализации. Сейчас группа еще раз рассматривает и корректирует этот документ. Этап утверждения фазы «Анализ» — это

момент, когда члены группы должны взглянуть назад и оценить, каков прогресс и каковы результаты их работы, чтобы убедиться, что они готовы к этапу «Одобрение концепции».

Ключевой фактор успеха разработки любого приложения — это иден­тификация рисков, возможных в проекте, и разработка системы уп­равления этими рисками, которая должна работать в течение всего жизненного цикла проекта.

Эта работа начинается на стадии «Анализ», однако процесс управления рисками продолжается все время выполнения проекта.

Риск — это возможность потерь. Для конкретного проекта это может быть:

• снижение качества продукта;

• невозможность достижения целей проекта.

Поскольку риск — это потенциальная проблема, еще не возник­шая в действительности, эффективное управление рисками — дина­мический процесс.

Существует 2 основных способа управления рисками: 1)простой 2)превентивный

2.1.Источники риска

Для эффективного управления рисками необходимо принимать во внимание бизнес-среду, в которой будет выполняться проект.

Потенциальными источниками риска считаются:

• задачи и цели проекта;

• лица, принимающие решения, члены проектной группы;

• методы управления организацией;

• заказчики и пользователи;

• Компромиссный треугольник————бюджет и расходы; график; характеристики проекта;

К возможным последствиям проекта относят:

• превышение запланированных расходов;

• неадекватные функциональные возможности продукта;

• неожиданная смена персонала;

• ущерб престижу организации;

• низкая производительность продукта;

Важно помнить, что разным типам проектов присущи разные риски и что каждый их них необходимо рассматривать отдельно.

2.2.Способы управления рисками

Возможны 2 способа управления рисками.

• Быстрое реагирование(простое управление рисками)— проектная группа реагирует на последствия риска, когда проблема уже возникла.

• Превентивный — проектная группа управляет рисками, постоянно

отслеживая условия их реализации.

Быстрое реагирование не приведет к успеху, потому что оно не предполагает мер предотвращения рисков. Идентификация рисков и их предупреждение — признак хорошо организованного процесса управления рисками. Превентивные меры начинаются на стадии «Анализ и продолжаются до выпуска продукта, то есть до конца фазы «Стабилизация». Применительно к большинству рисков цель проектной группы состоит в том, чтобы предупредить их реализацию, а также сформулировать перечень действий, которые следует предпринять, если проблема все-таки возникла. Чтобы достичь высокого уровня превентивного управления рисками, проектная группа должна уметь беспристрастно оценивать риски и предпринимать действия по устранению их причин, а не симптомов.

Важно отметить, что не имеет решающего значения, насколько хорошо группа работает над оценкой рисков, — успех проекта определяется управлением рисками.

Процесс управления рисками состоит из превентивных решений и действий:

• выявления рисков, требующих вмешательства;

• разработки стратегии снижения рисков.

Эффективная проектная группа оценивает риски в течение всего ЖЦ проекта и использует эти оценки в процессе принятия решений на всех фазах проекта. Как показано на рис. 5.2, группа отслеживает риск до тех пор, пока он не исчезнет или не превратится в проблему, которую придется устранять.

2.3———————Шаг 1: идентификация риска

Идентификация риска — первый этап превентивного управления рисками. Риски сначала должны быть идентифицированы, и только после этого ими можно будет управлять. Идентификация рисков предоставляет в распоряжение проектной группы информацию, которая

позволяет выявить основные риски, способные негативно повлиять на проект.

Чтобы выявить риски и проранжировать их, члены группы и другие участники проекта проводят серию мозговых штурмов и последующее обсуждение. Чтобы упростить этот процесс, факторы риска стоит сгруппировать по областям возникновения, таким как разработка специализированного программного обеспечения, развертывание инфраструктуры, развертывание программного обеспечения, планирование производственной архитектуры и компонентная разработка. В рамках каждой из этих областей факторы риска могут быть также

сгруппированы по таким категориям, как цели и задачи, руководство,

менеджмент, бюджет и т. д.

Для всех рисков, обнаруженных в ходе рассмотрения списка факторов риска, необходимо занести в сводный перечень формулировку риска (постановку проблемы). Процесс формулировки рисков — мощный метод выявления различий во взглядах членов группы и других участников проекта.

2.4.———————Шаг 2: анализ риска

Анализ риска — это процесс, в ходе которого данные о риске превращаются в информацию для принятия решений. Только всесторонний анализ гарантирует, что группа будет работать с правильно описанными рисками.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector