Luck-lady.ru

Настольная книга финансиста
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Условия неопределенности и риска

Понятие определенности, неопределенности и риска;

Условия неопределенности и риска

Тема 8.

8.1. Понятие определенности, неопределенности и риска

8.2. Виды и источники рисков в управлении

8.3. Методы анализа и оценки управленческих рисков

При принятии управленческого решения всегда важно учитывать риск. Понятие риск используется здесь не в смысле опасности, а относится скорее к уровню определенности, с которым можно прогнозировать ожидаемый результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результата каждого из альтернативных вариантов выбора.. Руководитель может точно установить, какими будут затраты на производство определенного товара, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы уже известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью достоверности.

Сравнительно немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы крупных решений можно рассматривать как определенные. Как правило, ситуации с наличием определенности называют детерминистскими.

Риск. При принятии управленческого решения руководство обязано оценивать и учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. (В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.)

Наиболее желательный способ определения вероятности –объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Примеры объективной вероятности:

1) монета ложится вверх «решкой» в 50% случаях;

2) прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни населения.

К способам получения релевантной информации, позволяющей объективно оценить влияние риска, можно отнести статистические данные, которые можно получить свободно – структура населения, распределение доходов, рост цен, инфляция, а также проведение исследований или анализ рынка, который используется для прогнозирования восприятия появления на рынке новых продуктов и который стал отдельной сферой деятельности различных компаний.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Такие решения имеют место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему; этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель часто сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную и предполагаемую вероятность;

2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий; это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее слишком высоки.

Задачи обоснования решений в условиях неопределенно­сти имеют ряд отличительных особенностей. Поскольку для задач в усло­виях неопределенности каждой фиксированной альтернативе соответствует не один (вполне определенный), а множество возможных результатов, то выбор наилучшей альтернативы существенно затруднен.

Следует иметь в виду, что, обосновывая решение в ус­ловиях риска, руководитель или ЛПР (лицо, принимающее решение) вынуждены упрощать ситуацию, учиты­вать минимум основных компонентов. При этом наименее рискованной следует признать ту альтернати­ву, которой одновременно присущи:

— наибольшая уверенность суждений о результатах;

— наибольшая точность оценки степени возможности результатов;

— наибольшая предпочтительность величины выигрышей;

— наибольшая вероятность выигрышей;

— наименьшая степень возможности подвергнуться неблагоприятному результату.

Рациональный подход в изучении технологии и методов разработки решений дол­жен состоять в том, чтобы выяснить, с какими типами «механизмов» рискованных ситуаций чаще всего сталкивается руководство различных уровней. Если это будет сделано, тогда далее можно будет целенаправленно, по мере необхо­димости, по частям изучать сложные методы анализа риска и совершенствоваться в их применении.

Читать еще:  Методы анализа рисков проекта

На рис. 8.1.1. представлена диаграмма упорядочения основ­ных типов задач принятия решений в условиях неопределен­ности. Упорядочение произведено на основе анализа частоты решения тех или иных рискованных задач менеджеров различных концептуальных уровней иерархии управления.

Для удобства отображения на диаграмме основным ти­пам рискованных задач присвоены краткие наименования, отражающие свойства того или иного источника риска. Так, задача принятия решений в условиях стохастической неопре­деленности получила краткое обозначение «Случайность», в условиях поведенческой неопределенности – «Конфликт», а в условиях действия природно-неопределенных факторов – «Природа». На горизонтальной линии диаграммы отмечены зоны ответственности ЛПР на различных концептуальных уровнях руководства – «Исполнитель», «Администратор», «Руководитель звена отрасли» и «Высшее руководство».

Рис. 8.1.1.Основные типы задач принятия решений в условиях неопределенности для ЛПР на различных уровнях иерархии управления

Частоты обращения ЛПР к тем или иным типам задач моделируются высотами прямоугольников и задают уровни упорядочения задач. При этом, чем высота прямоугольника больше, тем соответствующая задача чаще встречается в практике руководства ЛПР данного иерархического уровня. Внутри прямоугольников вписаны краткие наименования ти­пов задач. Анализ диаграммы на рис. 8.1.1. показывает, что, на­пример, для ЛПР уровня «Исполнитель» типичной оказывается задача принятия решений в условиях стохастического риска. Здесь действуют типичные механизмы случайности типа: ошибки измерения, поломок, отказы и т. п.

Примерно такая же частота решения задач в условиях случайности наблюдается и для категории «Высшее руковод­ство». Однако причина того, что основным типом задачи при­нятия решений здесь оказывается «Случайность» — иная. На столь высоком уровне руководства результат взаимодействия огромного числа взаимодействующих факторов самой разнообразной природы нивелирует их последствия до статисти­ческой закономерности. Примерно столь же часто на высшем уровне руководства приходится решать задачи в условиях природного риска.

Как принимать решение в условиях неопределенности и риска

При расчетах эффективности принятия управленческого решения необходимо учитывать фактор неопределенности рисков. И вот на чём нужно основываться при этом.

Сущность и понятие неопределенности риска

При оценке и расчетах эффективности бизнес-проектов желательно учитывать:

  • неопределенность – т. е. неполноту и неточность информации об условиях реализации проекта;
  • риск – т.е. возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников проекта.

Показатели эффективности проекта, исчисленные с учетом факторов риска и неопределенности, называют ожидаемыми.

Сценарии как условия неопределенности и риска

  • сценарий реализации проекта, для которого были выполнены расчеты эффективности (т. е. сочетание условий, к которому относятся эти расчеты), рассматривают как основной (базисный);
  • все остальные возможные сценарии – как вызывающие те или иные позитивные или негативные отклонения от отвечающих базисному сценарию (проектных) значений показателей эффективности.

Наличие или отсутствие риска, связанное с осуществлением того или иного сценария, каждый участник определяет по величине и знаку соответствующих отклонений.

Альтернативной является трактовка риска как возможности любых (позитивных или негативных) отклонений показателей от предусмотренных проектом их средних значений. Из этого выводят измерение риска дисперсией соответствующих показателей.

В отношении инвестпроектов трактовать риск лучше как возможность негативных отклонений и ориентировать на использование не средних, а умеренно пессимистических оценок показателей при формировании базисного сценария реализации проекта. В этих условиях высокая дисперсия свидетельствует, скорее, о большой вероятности позитивных отклонений и не может быть приемлемым индикатором риска.

Риск, связанный с возникновением тех или иных условий реализации проекта, зависит от того, с точки зрения чьих интересов он оценивается.

Отдельные факторы неопределенности проекта подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных значениях этих факторов затраты и результаты по проекту существенно различаются.

Проект считается устойчивым, если:

  1. При всех сценариях он оказывается эффективным и финансово реализуемым.
  2. Возможные неблагоприятные последствия устраняются мерами, предусмотренными организационно-экономическим механизмом проекта.

Основные методы оценки неопределенности рисков

Для оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности желательно использовать следующие методы (каждый следующий метод более точный, хотя и более трудоемкий, поэтому применение каждого делает ненужным применение предыдущих):

  • укрупненная оценка устойчивости;
  • расчет уровней безубыточности;
  • метод вариации параметров;
  • оценка ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.
Читать еще:  Риски в экономике

Все методы, кроме первого, предусматривают:

  • разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее опасных для каких-либо участников условиях;
  • оценку финансовых последствий осуществления таких сценариев.

Это дает возможность при необходимости предусмотреть в проекте меры по предотвращению или перераспределению возникающих потерь.

Как корректировать риск и неопределенность в принятии решений

При выявлении неустойчивости проекта нужно внести необходимые коррективы в организационно-экономический механизм его реализации. В том числе:

  • изменить размеры и/или условия предоставления займов (например, предусмотреть более свободный график их погашения);
  • предусмотреть создание необходимых запасов, резервов денежных средств, отчислений в дополнительный фонд;
  • скорректировать условия взаиморасчетов между участниками проекта, а в необходимых случаях – предусмотреть хеджирование сделок или индексацию цен на поставляемые друг другу товары и услуги;
  • предусмотреть страхование участников проекта на те или иные страховые случаи.

Когда и при этих коррективах проект остается неустойчивым, его реализацию признают нецелесообразной, если отсутствует дополнительная информация, достаточная для применения последнего из перечисленных выше методов. В противном случае решают вопрос реализации проекта на основании этого метода без учета результатов всех предыдущих.

Источник: Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ 21.06.1999 № ВК 477).

Условия неопределённости и риска

Источники и виды неопределенности.

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором – слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:

Б) вероятностной определенности (риска),

В) в условиях неопределенности (ненадежности).

Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта).

В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы. Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления событий и потенциальных результатов невозможно. Происходит это под воздействием новых, сложных факторов, учесть которые затруднительно.

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица, принимающего решение. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет постановка таких вопросов:

1. Насколько велика существующая неопределенность?

2. Что следует сделать, чтобы ее уменьшить?

3. Каковы затраты на ее уменьшение?

4. Какова степень неопределенности в ходе осуществления
некоторого курса?

Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Важна при этом роль эвристических способностей лица, принимающего решение. Часто такие решения приходится принимать в быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.

В процессе принятия решений возникают различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность:

Читать еще:  Политические риски предприятия

– количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;

– информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

– стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;

Профессиональная как следствие недостаточного профессионализма лица, принимающего решение;

– ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.);

– внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

Принятие решений в условиях риска и неопределенности

Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов развития событий неизвестны. Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой ситуации развития событий может быть задана вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из значений эффективности и выбрать для реализации ситуацию с наименьшим уровнем риска.

Обоснование и выбор конкретных управленческих решений, связанных с финансовыми рисками, базируется на концепции и методологии теории принятия решений. Эта теория предполагает, что решениям, связанным с риском, всегда свойственны элементы неизвестности конкретного поведения исходных параметров, которые не позволяют четко детерминировать значения конечных результатов этих решений.

В зависимости от степени неизвестности предстоящего поведения исходных параметров принятия решений различают условия риска, в которых вероятность наступления отдельных событий, влияющих на конечный результат, может быть установлена с той или иной степенью точности, и условия неопределенности, в которых из-за отсутствия необходимой информации такая вероятность не может быть установлена. Теория принятия решений в условиях риска и неопределенности основывается на следующих исходных положениях:

  1. Объект принятия решения четко детерминирован и по нему известны основные из возможных факторов риска. В финансовом менеджменте такими объектами выступают отдельная финансовая операция, конкретный вид ценных бумаг, группа взаимоисключающих реальных инвестиционных проектов и т.п.
  2. По объекту принятия решения избран показатель, который наилучшим образом характеризует эффективность этого решения. По краткосрочным финансовым операциям таким показателем избирается обычно сумма или уровень чистой прибыли, а по долгосрочным — чистый приведенный доход или внутренняя ставка доходности.
  3. По объекту принятия решения избран показатель, характеризующий уровень его риска. Финансовый риск характеризуются обычно степенью возможного отклонения ожидаемого показателя эффективности (чистой прибыли, чистого приведенного дохода и т.п.) от средней или ожидаемой его величины.
  4. Имеется конечное количество альтернатив принятия решения (конечное количество альтернативных реальных инвестиционных проектов, конкретных ценных бумаг, способов осуществления определенной финансовой операции и т.п.)
  5. Имеется конечное число ситуаций развития события под влиянием изменения факторов риска. В финансовом менеджменте каждая из таких ситуаций характеризует одно из возможных предстоящих состояний внешней финансовой среды под влиянием изменений отдельных факторов риска. Число таких ситуаций в процессе принятия решений должно быть детерминировано в диапазоне от крайне благоприятных (наиболее оптимистическая ситуация) до крайне неблагоприятных (наиболее пессимистическая ситуация).
  6. По каждому сочетанию альтернатив принятия решений и ситуаций развития события может быть определен конечный показатель эффективности решения (конкретное значение суммы чистой прибыли, чистого приведенного дохода и т.п., соответствующее данному сочетанию).
  7. По каждой из рассматриваемой ситуации возможна или невозможна оценка вероятности ее реализации. Возможность осуществления оценки вероятности разделяет всю систему принимаемых рисковых решений на ранее рассмотренные условия их обоснования («условия риска» или «условия неопределенности»).
  8. Выбор решения осуществляется по наилучшей из рассматриваемых альтернатив.

Методология принятия решения в условиях риска и неопределенности предполагает построение в процессе обоснования рисковых решений так называемой «матрицы решений», которая имеет следующий вид (табл. 1).

Таблица 1. «Матрица решений», выстраиваемая в процессе принятия решения в условиях риска или неопределенности

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector