Luck-lady.ru

Настольная книга финансиста
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ кадровых процессов

Кадровые процессы в организации: виды, назначение, организация

Кадровые процессы — это совокупность изменений состава персонала, кадров, их количественных и качественных характеристик, а также отношений, которые складываются в организации в процессе реализации кадровой политики, функционирования системы управления персоналом.
Содержание кадрового процесса меняется под влиянием действий субъекта управления, направленных на достижение конкретного результата и реализацию кадровой политики (программы). Это достигается путем применения кадровых технологий, изменения количественных и качественных параметров кадрового корпуса, объективной смены кадровых отношений.

Элементы структуры кадровых процессов: текучесть кадров, движение кадров, штатный некомплект, образовательный уровень, возраст, пол, уровень дисциплины и правопорядка, состояние здоровья и т. п. Поэтому кадровые процессы приобретают такое содержание, которое изменяет количественные и качественные характеристики кадров организации.
Управление кадровыми процессами происходит путем сознательного воздействия на их характеристики, направленность, структуру. Механизм, который обеспечивает протекание процесса в целом, определяет технологию управления кадровым процессом — регулирование.

Регулирование кадровыми процессами — это вид управленческой деятельности, принятие упреждающих мер на основе познания объективных законов функционирования общества.
В процессе производственной, хозяйственной, социальной, политической и других форм общественной деятельности между ее субъектами возникает система отношений, играющая определенную роль в функционировании организации, — кадровые отношения.

Кадровый процесс включает различные этапы:
– разработку концепции государственной кадровой политики, определение путей и средств кадрового обеспечения реформ;
– формулировку важнейших идей и составление целевых кадровых программ (подготовка и кадровое обеспечение властных структур, социальной и других сфер, производственных отраслей);
– кадровое обеспечение государственных и других программ;
– составление планов решения отдельных кадровых проблем и разработку механизма их реализации (организационного, профессиологического, финансово-материального и др.);
– организацию выполнения планов работы с кадрами и кадровых программ, осуществления основных направлений кадровой политики;
– своевременную корректировку концепции, программ и планов с учетом текущих реальностей кадровых процессов и прогноза развития кадрового потенциала (состава).
Кадровый процесс на уровне трудового коллектива включает:
– разработку политики подбора и расстановки персонала и ее реализацию;
– разработку и выполнение правил приема и увольнения персонала;
– организацию и соблюдение благоприятных условий труда персонала в целом и каждого работника в отдельности;
– профессиональное образование: уровень и качество; возможность расширения знаний, непрерывного повышения квалификации и профессионального мастерства;
– определение квалификации и нравственных качеств работников;
– определение состава кадров по количеству, квалификации, опыту и т.д., учет индивидуальных качеств;
– контроль результатов труда каждого работника, аттестацию и оценку, стимулирование труда;
– пути разрешения социальных конфликтов и трудовых споров.
Классификацию кадровых процессов можно проводить по различным основаниям.
1. По целям, т.е. по их направленности:
– старение – омолаживание кадрового корпуса;
– кадровое обеспечение тех или иных участков работы;
– обеспечение оптимального сочетания молодых и опытных работников – стабильность, сменяемость и т.п.
2. По наблюдаемым параметрам движущейся субстанции:
– физическим – процессы: половозрастные, физического развития, состояния здоровья и т.д.
– психическим – процессы изменений: в памяти, мышлении, речи, свойств характера, направленности личности и другие;
– социально-психологическим – процессы изменений: идеалов, убеждений, моральных норм и ценностей, потребностей и другие;
– социальным – процессы изменений: социального и семейного положения, профессии, быта, образа жизни, экономического положения, уровня образования и культуры и т.п.
3. По формам и типам протекания процессов:

— спиралевидные и т.д. и т.п.

Требования к постановке кадровых процессов в организации

то же самое+

Вознаграждение за повышение квалификации – оплата за овладение новыми, более высокими профессиональными знаниями и умениями.

Групповое вознаграждение – оплата из формируемого общего для данной группы (бригады, подразделения, группы проекта) фонда оплаты труда, внутригрупповое распределение заработка членами группы с помощью, например, коэффициентов трудового участия (бригадный подряд) либо на основе централизованного распределения.

Кадровая политика – краткая декларация основных намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного взаимодействия человека и организации, формализованная в виде организационного регламента

Кадровый процесс – разновидность бизнес-процессов компании, относящихся к предметной области «Персонал». Традиционно выделяют 4 кадровых процесса: подбор, оценка, развитие и стимулирование персонала

Команда – малая группа сотрудников численностью до 10, реже до 15—20 человек, обладающая свойством самоуправляемости.

Компенсационный пакет – совокупность средств стимулирования труда, включающая в себя фиксированную часть (базовый оклад), переменную часть (премии), социальный пакет (бонусы)

Компетентность (the Competency) – способность человека совершать действия, необходимые с точки зрения эффективности компании, и с тем, чтобы они являлись причиной достижения желаемых результатов компании.

Компетенции (the Competence) – характеристика сотрудника, проявляющаяся в выполнении функций (корпоративных стандартов) и достижении производственных результатов

Лидерство – процесс спонтанного делегирования сотрудниками одному или нескольким людям прав и полномочий влияния.

Модель компетенций – набор содержательных описаний компетенций, представленный в виде дерева, индикаторов поведения и уровней выраженности.

Мониторинг персонала – организация непрерывного измерения состояний и характеристик производственного поведения персонала и социокультурных ситуаций в компании

Организационное самоопределение – процесс профессионального становления сотрудника как единицы в организационно-ролевой и административно-штатной системе организации и как личности в системе ее коллективных отношений Особенности организационного самоопределения проявляются в тех способах включения в организацию, позиционирования в ней и выхода из нее, которые избрал данный сотрудник

Читать еще:  Методика анализа себестоимости продукции

Организационный подход к подбору – концепция подбора, основанная на идее жесткого проектирования места человека в производственном механизме. Персонифицированный подход к подбору – концепция подбора, основанная на использовании профессионально-личностных возможностей сотрудника как одной из существенных основ организационного проектирования.

Оценка персонала – базовый кадровый процесс, обеспечивающий отслеживание соответствия профессиональных компетенций корпоративным задачам и динамики изменения профессиональных компетенций, а также состояние взаимоотношений в производственных коллективах. Включает в себя функцию оценки исполнения и функцию мониторинга производственного поведения и социокультурных ситуаций.

Планирование человеческих ресурсов – расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, материальных и психологических издержек на их подбор, содержание и развитие

Повременная оплата – оплата на основе учета отработанного времени и тарифной ставки/должностного оклада

Подбор персонала – базовый кадровый процесс обеспечения компании необходимыми человеческими ресурсами. Включает планирование, поиск, отбор, наем, увольнение сотрудников.

Премирование – дополнительное вознаграждение за особо высокие результаты, содействующие реализации стратегических целей компании/подразделения Обычно проводится по итогам достаточно длительного периода времени

Профиль должности (профессиограмма) – описание требований к сотруднику, занимающему определенную должностную позицию

Развитие персонала – базовый кадровый процесс, обеспечивающий рост профессиональных возможностей и компетенций сотрудников. Включает управление карьерой и корпоративное обучение.

Сдельная оплата – оплата за результаты работы (объем, выраженный в единицах выпущенной продукции и нормативах расценок на единицу).

Сотрудник как субъект взаимодействия – уникальная личность со своими целями, мотивами, отношениями.

Стимулирование персонала – базовый кадровый процесс формирования необходимой производственной мотивации сотрудников Включает в себя функции материального и нематериального вознаграждения.

Управление карьерой – комплекс действий по планомерному перемещению сотрудников по должностным позициями (вертикальная карьера) или должностным категориям (горизонтальная карьера)

Управление человеческими ресурсами – комплексное управление системой взаимодействия людей, объединенных совместной деятельностью и общим организационным пространством.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Основная идея контура Анализ кадровых процессов — выделить наиболее значимые кадровые процессы и определить численные показатели, характеризующие эти процессы.

Функциональность контура позволяет анализировать протекание кадровых процессов, на основе статистической информации фиксировать их отклонения от установленной нормы и предлагать определенные решения для ликвидации кризисной ситуации.

Примерами кадровых процессов, исследование которых выполняется в контуре анализа, могут служить:

· укомплектованность персоналом;

· формирование качественного состава персонала;

· движение персонала;

· дисциплина и производительность труда;

· затраты на содержание персонала.

Для анализируемых кадровых процессов реализованы следующие функции:

· задание граничных значений критериев для базовых кадровых процессов с целью дальнейшего анализа в рамках всего холдинга или отдельных предприятий. Граничные значения определяют состояния, когда ситуация на предприятии может считаться нормальной, приемлемой, критичной и т.д.;

· формирование для каждого граничного значения базы знаний, определяющей возможные управленческие решения, способные нормализовать ситуацию. Причем система при проведении анализа может предлагать соответствующие решения автоматически;

· анализ ситуации может проводиться не просто по соответствующим настроенным критериям, но и в любом разрезе, предоставляемом учетными данными (по полу, возрасту (рис. 21), уровню образования, должностям, подразделениям и т.д.);

Рис. 21. Возрастной состав работников

· представление результатов как в табличном виде (с выделением цветом граничных значений), так и в виде графиков и диаграмм (рис. 22);

· графический интерфейс отображения показателей для руководителей позволяет проводить мониторинг изменений наиболее значимых показателей в реальном времени.

В интерфейсе БОСС-Кадровик нет кнопок удаления информации. Пользователь видит только актуальную информацию, а не актуальная информация убирается из зоны видимости пользователя. Историческую информацию всегда можно посмотреть через специализированные отчеты и интерфейсы.

Рис. 22. Диаграмма «Движение кадров»

Количество юридических лиц в системе БОСС-Кадровик не ограничено. Система БОСС-Кадровик изначально создавалась для сектора крупных и средних предприятий, объединений и холдингов, но также не исключено использование системы БОСС-Кадровик небольшими предприятиями с количеством персонала 200-500 человек. Количество физических лиц и пользователей в системе БОСС-Кадровик также неограниченно. Примеры таких крупных проектов: Росгосстрах, Ростелеком, ФСГС РФ, Роснефть, Газпромтрансгаз Москва, Лукойл и др.

Oracle Applications: Управление персоналом

Oracle E-Business Suite — первый в истории и единственный на сегодняшний момент полный интегрированный комплекс приложений для электронного бизнеса, работающий в рамках локальной сети Интранет и глобальной сети Интернет. Данный комплекс включает в себя полный набор решений, необходимых для автоматизации управления современным предприятием.

Функциональные блоки Oracle E-Business Suite:

· Oracle ERP (Enterprise Resource Planning) — приложения для автоматизации управления внутрихозяйственными процессами предприятия (производство, финансы, снабжение, управление персоналом и др.) и их оптимизации.

· Oracle CRM (Customer Relationship Management) — приложения для автоматизации и повышения эффективности процессов, направленных на взаимоотношения с клиентами (продажи, маркетинг, сервис).

Читать еще:  Методы многокритериального анализа

· Oracle E-Hub (Электронная коммерция) — приложения для организации электронных торговых площадок.

Приложения Oracle CRM, Oracle ERP, Oracle E-Hub (Exchange) полностью интегрированы и созданы для работы друг с другом, образуя полный, единый комплекс для электронного бизнеса — Oracle E-Business Suite, что позволяет предприятиям использовать единый источник данных в системе и не тратить время и деньги на интеграцию.

АСУП «Oracle Applications: Управление персоналом», входящий в состав Oracle ERP, относится к числу наиболее полнофункциональных систем (рис. 23) для организации работы современного предприятия. Это прогрессивное средство управления, при помощи которого осуществляется жесткий контроль расходования средств, предоставляется достоверная оперативная информация руководству предприятия, проводится анализ эффективности использования трудовых ресурсов.

Рис. 23. Основные функции системы «Oracle Управление персоналом»

Внедрение системы Oracle «Управление персоналом» позволяет решить задачи снижения административных расходов, сбора оперативной информации и проведения анализа использования кадров, принятия стратегических решений по использованию трудовых ресурсов, своевременного обучения и продвижения сотрудников для достижения наилучших результатов работы.

Б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности.

Аудит позволяет получить следующие данные:

1) соответствие требованиям вакансии;

2) готовность сотрудника к повышению в должности;

3) профессиональные характеристики сотрудников

4) выявление сильных и слабых сторон;

5) определение потребности сотрудников в тренингах и обучении;

6) разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом;

7) формулирование должностных обязанностей и требований;

8) оценка интеллектуального потенциала персонала;

Показатели аудита персонала:

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

· анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

· анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

· оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

· оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

· анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

· проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

· оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

· определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

· исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

· сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

· диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

1) Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;

2) Социально-психологические методы — проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;

3) Экономические методы – через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом , эффективность самого аудита персонала.

Этапы аудиторской проверки персонала:

1. Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.

2. Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.

3. Обработка и анализ информации – информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.

4. Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий – коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала , заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы.

Аудиторские стандарты формируют единые базовые требования, определяющие нормативные требования к качеству и надежности аудита и обеспечивающие определенный уровень гарантии результатов аудиторской проверки при их соблюдении. С изменением экономических условий аудиторские стандарты подлежат периодическому пересмотру для максимального удовлетворения потребностей пользователей финансовой отчетности.

Таким образом, значение стандартов состоит в том, что они:

• обеспечивают высокое качество аудиторской проверки;

Читать еще:  Анализ внешнеэкономической деятельности предприятия

• содействуют внедрению в аудиторскую практику новых научных достижений;

• помогают пользователям понять процесс аудиторской проверки;

• создают общественный имидж профессии;

• устраняют контроль со стороны государства;

• помогают аудитору вести переговоры с клиентом;

• обеспечивают связь отдельных элементов аудиторского процесса.

Стандарты аудиторской деятельности – это нормативные правовые документы, регламентирующие единые требования к порядку осуществления, оформления и оценки качества аудита и сопутствующих ему услуг, а также к порядку подготовки аудиторов и оценки их квалификации.

Таким образом, стандарты – это определенные требования:

• к самому аудитору;

Стандарты аудита разделяются следующим образом:

Анализ кадровых процессов;

Примерный перечень основных кадровых процессов организации и соответствующих параметров диагностики (индикаторов аудита) приведен в учебнике под ред. Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина. Он включает:

1. Планирование трудовых ресурсов. В качестве параметров диагностики выступают: оценка наличных трудовых ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

2. Набор персонала. Параметры: описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способах набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами.

3. Отбор персонала. Параметры: оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации.

4. Разработка системы стимулирования. Параметры: анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.

5. Адаптация персонала. Параметры: описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты новичков в подразделениях). Описание проблем, возникающих в период адаптации.

6. Обучение персонала. Параметры: анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации и программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.)

7. Оценка трудовой деятельности. Параметры: оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение. Параметры: оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры.

9. Подготовка руководящих кадров. Параметры: анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала.

10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.Параметры: диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Приведенный перечень кадровых процессов, подлежащих анализу и оценке, не является исчерпывающим. Как отмечалось выше, он определяется приоритетными направлениями кадровой политики и может меняться со сменой организационной стратегии. Так, в качестве относительно самостоятельного направления может анализироваться, например, социальная программа организации, объем и качество которой оказывают существенное влияние на формирование и сохранение оптимального (на данном этапе развития организации) кадрового состава.

Выводы и ключевые идеи

1. Целью анализа кадровых процессов, протекающих в организации, является оценка качественных характеристик персонала и действий руководителей различных уровней, направленных на формирование кадрового состава, способного в заданные сроки достичь стоящих перед организацией целей.

2. Анализ и оценка работы с кадрами, кадровый аудит может быть текущим и ситуационным.

3. «Нормативный» анализ предполагает, что у аналитика исходно есть модель будущего состояния объекта. Этапами реализации данного подхода являются: установление фактического состояния объекта анализа; сравнение фактического состояния с модельным; выявление причин отклонения фактического состояния от модельного; определение возможных путей изменения этого фактического состояния с целью приближения его к проектному.

4. «Исследовательский» анализ предполагает, что аналитик имеет набор требований к результатам будущего функционирования этого объекта. Этапы анализа заключается в том, чтобы: установить фактическое состояние объекта анализа; установить, в какой мере отдельные элементы фактического состояния объекта анализа влияют на конечные результаты его функционирования; разработать набор критериев (требований к результатам будущего функционирования объекта анализа); определить, каково должно быть состояние объекта анализа, чтобы оно наилучшим образом соответствовало этим критериям; выявить факторы, способствующие и препятствующие достижению такого состояния объекта анализа; определить спектр возможных путей, повышающих уровень соответствия отдельных параметров состояния объекта установленным критериям.

5. Анализ состояния кадров организации может быть проведен по следующим параметрам: квалификационные (уровень образования; специальность, специализация; стаж); социально-демографические (возраст, пол, семейное положение); психологические (общие профессионально значимые качества, специальные, с учетом требований конкретного рабочего места, должности качества); медицинские.

6. Перечень основных кадровых процессов организациии соответствующих параметров диагностики (индикаторов аудита) включает:

· планирование трудовых ресурсов.

· разработка системы стимулирования.

· оценка трудовой деятельности.

· повышение, понижение, перевод, увольнение.

· подготовка руководящих кадров.

· мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector