Luck-lady.ru

Настольная книга финансиста
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ конкурентных преимуществ предприятия

Анализ конкурентоспособности фирмы на примере российского предприятия

Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения.

Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

  • конкуренция в отрасли;
  • угроза прихода новых конкурентов;
  • угроза замены товара или услуги;
  • зависимость от потребителей;
  • зависимость от поставщиков.

Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.

Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль.

Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.

Угроза прихода новых конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.

Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:

  • экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;
  • начальные расходы при выходе на рынок — патент, ноу-хау, допуск к сырью и т. д.;
  • политика правительства — лицензирование, требования по качеству, безопасности и т. д.;
  • дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;
  • издержки потребителя в случае смены поставщика — переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т. д.;
  • трудность доступа к каналам распределения.

Существование барьеров входа и способность фирмы к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода на рынок.

Угроза замены товара или услуги. Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики.

Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения «качество—цена», должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.

Зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:

  • объем закупок группы клиентов составляет значительную долю продаж фирмы;
  • товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика;
  • издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
  • покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;
  • клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе на рынке и об издержках поставщика.

Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них. Здесь может помочь ABC-анализ потребителей.

Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:

  • группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;
  • поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
  • фирма не является для поставщика важным клиентом;
  • товар является для клиента важным средством производства;
  • поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.

Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями.

1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:

  • вход на рынок свободный;
  • фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;
  • конкуренция на рынке велика;
  • товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.

2. Конкурентоспособность фирмы высока и потенциальная прибыль максимальна, когда:

  • существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;
  • конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;
  • покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;
  • покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;
  • поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен.

Реальные рыночные ситуации находятся между этими предельными случаями.

Пример анализа конкурентоспособности фирмы

1. По предприятиям легкой промышленности Москвы и Московской области (т. е. того региона, на который работает концерн «Трикотаж») была произведена выборка фирм:

  • производящих аналогичную продукцию, т. е. трикотажных фирм;
  • удовлетворяющих ту же потребность покупателей, но работающих по другой технологии, т. е. швейных фирм.

Всего получилось 13 трикотажных и 35 швейных фирм.

2. С учетом того, что доля рынка товаров импортного производства составляла в 80% на рынке Москвы и Московской области, был произведен расчет долей рынка, занимаемых фирмами, попавшими в выборку в п. 1. Результаты расчета были представлены в форме, показанной в виде табл. 1.

Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру

В основу этого подпункта положен труд М. Портера «Международная конкуренция» /25/ с нашими комментариями и дополнениями.

Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется вести по следующим этапам:

• анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран;

• структурный анализ отраслей;

• нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;

• определение стратегии фирмы;

• определение цепочки ценности фирмы;

• анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;

• анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;

• разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;

• аудит и мотивация достижения запланированных результатов.

Рассмотрим важнейшие этапы анализа конкурентных преимуществ по М. Портеру.

Им приведенперечень конкурентоспособных отраслей Дании, Германии, Италии, Японии, Кореи, Сингапура, Швеции, Швейцарии, Великобритании, США. Поэтому по состоянию на 1987 г., не будем воспроизводить эти сведения полностью, а приведем только некоторые данные. Германия стала базой для ряда ведущих производителей типографского оборудования, роскошных автомобилей и химических реактивов. В крохотной Швейцарии сосредоточены мировые лидеры фармацевтической промышленности, производства шоколада, а также торговли. В Швеции базируются ведущие фирмы по производству тяжелых грузовиков и оборудования для горнодобывающей промышленности. США дали миру лидеров в таких областях, как персональные компьютеры, программное обеспечение, расчеты кредитными карточками и кинематограф. Итальянцы сильны по части керамических плиток, лыжных ботинок, упаковочного оборудования и автоматизированных производственных систем. Япония удерживает первое место в мире в области бытовой электроники, роботов, фото- и копировальной аппаратуры и др.

Читать еще:  Анализ эффективности продуктовой политики включает

Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует проводить на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Значение каждой из них меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщика торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя — это отражение вопросов: Сколько у фирмы конкурентов и покупателей? Какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя? Является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар «чувствительным к цене»)? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.

Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два основных вида:

• более низкие цены;

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом*.

* В 1995 г. Южная Корея по производству сырой стали вышла на 5-е место в мире с 4,7% от мирового объема (Международная экономика и международные отношения, 1997, № 8).

Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современную технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но в конечном счете конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.

Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, как это делают ведущие фирмы мира «Sony», «Intel», «Samsung» и др., типовые стратегии которых представлены на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Типовые стратегии фирмы

Каждая из архитипичных стратегий, изображенных на рис. 11.2, представляет фундаментально отличающуюся от прежних концепцию того, как надлежит конкурировать и добиваться успеха. Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и тоже предлагают разнообразные типы судов, но не высшего, а просто хорошего качества; однако себестоимость их ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей — сфокусированная дифференциация: они выпускают, в основном, специализированные суда, такие как ледоколы или круизные лайнеры. При их изготовлении применяются специальные технологии, и продаются эти суда по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в странах Скандинавии ценится дорого. И, наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке (стратегия — сосредоточение на уровне издержек), предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по еще более низким ценам, чем корейские.

Все виды деятельности фирмы М. Портер называетцепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся: обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:

1.Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Так, немецкие фирмы стали первыми на рынке рентгеновской аппаратуры, потому что рентгеновские лучи были открыты именно в Германии. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров. Например, в том же рентгеновском и других видах медицинского оборудования того же назначения (томографы и т.п.) японские фирмы обогнали немецких и американских конкурентов благодаря появлению новых технологий на основе электроники, позволивших заменить традиционные рентгеновские лучи. Фирмам, «вросшим» в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии.

2.Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды но то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности. Так, американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое доступное питание, а рестораны реагировали наэтотребование медленно, ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.

3.Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример — выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.

Читать еще:  Анализ и оценка деятельности

4.Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, тогда как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

Классический пример — изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами. Так, Корея, а теперь и другие страны Азии стали сильными конкурентами в сравнительно несложных проектах международного строительства, когда в более развитых странах резко повысилась зарплата.

5.Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.

Формирование устойчивых конкурентных преимуществ компании на основе проведения стратегического конкурентного анализа

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 18.12.2016 2016-12-18

Статья просмотрена: 906 раз

Библиографическое описание:

Тукач, В. С. Формирование устойчивых конкурентных преимуществ компании на основе проведения стратегического конкурентного анализа / В. С. Тукач. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2016. — № 28 (132). — С. 573-575. — URL: https://moluch.ru/archive/132/36689/ (дата обращения: 10.04.2020).

В статье рассматриваются ключевые аспекты проведения стратегического конкурентного анализа, а также его значимость в процессе формирования конкурентных преимуществ компании.

Ключевые слова: стратегия, конкуренция, анализ, конкурентные преимущества

Вот уже 25 лет российская экономика развивается на принципах рыночных отношений, неотъемлемой и основополагающей частью которых является конкуренция. Она создаёт условия, требующие от фирмы, которая стремится к повышению эффективности своей финансово-хозяйственной деятельности, увеличению доли рынка и удлинению жизненного цикла, чёткого позиционирования себя на рынке, объективного восприятия своего положения относительно конкурентов и возможность осуществлять планирование и прогнозирование с высокой долей вероятности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах. Именно это лежит в основе конкурентоспособности компании, характеризующейся её конкурентными преимуществами.

Под конкурентными преимуществами следует понимать систему, которая обладает определённой эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами. Особое значение имеют устойчивые конкурентные преимущества, представляющие собой уникальную ценность, созданную посредством исключительной стратегии и способную приносить выгоду компании на протяжении длительного промежутка времени.

Все факторы, определяющие конкурентные преимущества компании можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние. К числу первых относятся классические пять сил модели конкуренции Портера (рисунок 1): влияние поставщиков, потребителей, угрозы возможного появления новых товаров, а также товаров-субститутов, и консолидирующий показатели — уровень конкуренции. В свою очередь, внутренними факторами являются рациональность построения организационной структуры, эффективность использования ресурсов, качество управления, квалификация персонала, уровень научности и технологичности производства, а также, что немаловажно, сопоставимость видения развития фирмы и конъюнктуры рынка [1].

Рис. 1. Направление сил модели конкуренции М. Портера

Необходимо отразить и ряд условий, которым должны соответствовать конкурентные преимущества фирмы, а именно:

  1. приносить ощутимую выгоду потребителям;
  2. выделяться на фоне конкурентов;
  3. быть устойчивыми в условиях изменения рынка;
  4. сохранять свою актуальность в долгосрочной перспективе;
  5. повышать прибыльность компании.

Формирование, использование и сохранение конкурентных преимуществ компании осуществляется во многом за счёт стратегического конкурентного анализа. Объектом стратегического конкурентного анализа является компания, а предметом — её производственная и коммерческая деятельность, система социально-трудовых и общественно-политических отношений. В роли субъекта выступают собственники и управленческий персонал фирмы.

Стратегический конкурентный анализ отличается широтой действий как во времени, так и в пространстве, что предопределяет его разнообразный методологический инструментарий, включающий в себя экономические, математико-статистические, оптимизационные и неформализованные методы. Следует отметить, и большое разнообразие направлений его применения. Это и разработка программ развития компании, подготовка инвестиционных проектов, обоснование планов, прогнозирование ситуации на рынке.

Основная цель конкурентного анализа состоит в умении оперативно определить свои конкурентные преимущества среди всех элементов бизнес-процессов фирмы (объединённых в три группы: финансы, менеджмент, маркетинг) не только на текущий момент, но и в динамике. К числу факторов и аспектов финансово-хозяйственной деятельности, на основании которых фирма оценивает своё положение среди конкурентов, относятся: качество товара, система управления, маркетинг, различные показатели эффективности производства.

В нынешних условиях, современный стратегический конкурентный анализ имеет ряд важных целевых установок, включающих:

  1. выявление будущих стратегий и планов конкурентов;
  2. предсказание вероятных реакций конкурентов на стратегические инициативы организации;
  3. определение того, насколько стратегия конкурентов действительно соответствует их возможностям;
  4. выявление слабых сторон конкурентов и оценку собственных реальных возможностей их использования.

Проведение конкурентного стратегического анализа подразумевает выполнение следующих требований:

  1. нормативная ориентированность;
  2. использование не только экономических, но и социальных, гуманитарных и естественных методов;
  3. применение междисциплинарного подхода при выявлении различных факторов развития;
  4. работа с неформализованными методами и оценками [2].

На текущий момент времени российская экономика всё ещё находится на стадии становления, характеризующейся рядом негативных аспектов, работа над которыми может позволить фирме приобрести очень важные устойчивые конкурентные преимущества. К примеру, одной из черт нашей экономики является крайне низкая по отношению к зарубежным странам производительность труда, что подтверждается данными на рисунке 2. В России за 1 час времени создаётся продукт стоимостью $25,9, это худший показатель во всей Европе. Для сравнения, средний размер производительности в Еврозоне — $55,9 (в два выше российского). Если рассматривать весь Евросоюз, то даже страны, наиболее отстающие по данному показателю (Латвия — $27,6; Польша — $29,7), опережают Россию. В лидерах же — Люксембург ($95,9) и Норвегия ($88). Анализ общемировой ситуации показывает, что по уровню производительности труда одного человека-часа российская экономика соотносится с чилийской и опережает мексиканскую ($19,5) [4]. Среди главных причин данной проблемы принято отмечать — устаревшие и изношенные производственные мощности, низкий уровень компетенции руководящих органов и квалификации производственных рабочих. Следовательно, меры по повышению производительности труда внутри компании могут заложить основу для формирования многих конкурентных преимуществ на российском рынке.

Рис. 2. Производительность труда одного человека-часа в России и в зарубежных странах по итогам 2015 года

Низкая производительность труда — это нерешённая проблема, передавшаяся по наследству от экономики Советского союза. Однако помимо неё, есть ещё и другие узкие места, уже непосредственно связанные с рыночными процессами. Так, одной из слабых сторон российских компаний является низкий уровень сбытовой политики и всего маркетинга, а также контроля качества. За последнюю четверть века в нашей экономической теории не сформировались собственные школы менеджмента и маркетинга, многие фирмы пренебрегают передовым зарубежным опытом и не реализуют принципы клиентоориентированности.

Таким образом, разработка мероприятий по совершенствованию вышеперечисленных факторов и включение данных мероприятий в стратегию компании создаст необходимые условия для ее развития как относительно себя, так и всего рынка.

На основании всего вышеизложенного следует отметить, что в условиях рыночной экономики, отличающейся жесткостью, а порой и жестокостью, без профессионального стратегического конкурентного анализа, позволяющего выявить сильные и слабые стороны фирмы, а также проложить дорожную карту по развитию первых и устранению вторых, фирма обречена на непродолжительный жизненный цикл. В лучшем случае, на извлечение прибыли в краткосрочном периоде, но лишь при наличии благоприятной конъюнктуры.

Читать еще:  Анализ внешнеэкономической деятельности предприятия

Оценка и анализ конкурентных преимуществ компании

время чтения: 9 минут

Руководители часто убеждены, что их компания обладает рядом конкурентных преимуществ. Может быть менее значимых, чем у лидеров рынка, но все же. Обычный ответ, который я слышу от клиентов Eldey Consulting Group: «Конечно, у нашей компании есть конкурентные преимущества». Далее следует перечисление достоинств предприятия. Проблема в том, что очень часто эти достоинства либо вообще не влияют на конкурентное преимущество, либо компания не может даже приблизительно оценить степень этого влияния.

Знать, обладает ли компания конкурентным преимуществом, необходимо. Если бизнес проигрывает конкурентам, то его будущее зависит от действий других игроков рынка.

Конкурентное преимущество — не маркетинговая метафора, а конкретный и рассчитываемый показатель. Важнейший элемент маркетинговой стратегии и один из лучших предикторов будущей успешности компании.

Оценка конкурентного преимущества — расчет разницы между расходами компании и максимальной готовностью покупателя платить

Покупая продукт, потребитель рассчитывает получить набор выгод: материальных, нематериальных и психологических. За эти выгоды он готов платить. Поэтому анализ конкурентных преимуществ компании начинается с расчета максимальной цены (WTP, willingness to pay) или экономической ценности продукта для покупателя.

Реальная цена для клиента не важна. Для потребителя значим только размер разрыва между получаемой ценностью от приобретения продукта и реальной ценой — тот совокупный размер выгод, который он получит. Если объем этих выгод значителен, потребитель найдет деньги на покупку.

Разница между расходами компании и максимальной ценой, которую покупатель готов заплатить — пирог, который бизнес делит между собой и потребителем. Для оценки конкурентного преимущества компании, рассчитайте размер этого пирога.

Линия, по которой режется пирог — реальная цена. Чем больше расстояние между ценой и готовностью платить, тем больше выгоды получает покупатель и тем выше его желание купить продукт. Если наоборот — готовность купить снижается, но компания максимизирует свою прибыль.

  • Ценность, которую получает покупатель — разница между максимальной готовностью заплатить и ценой
  • Ценность, которую получает компания — разница между ценой и издержками бизнеса

Еще раз. WTP не равно цене за продукт. Обычно цена значительно ниже, чем полная стоимость выгод для потребителя. Оценить верхнюю границу конкурентного преимущества можно путем мысленного эксперимента. Представьте себе телефон, который вы собираетесь приобрести и его цену. А теперь мысленно поднимайте цену, задавая себе вопрос: «куплю, если стоимость увеличится на тысячу рублей?» Скорее всего, вы согласитесь увеличить затраты на 30-50% до того, как решите купить другую модель. Разница между реальной стоимостью и максимальной ценой, которую вы готовы заплатить, и есть та часть конкурентного преимущества, которую компания отдает потребителю.

Готовность покупателя платить зависит от трех характеристик.

  • Продукта. Свежесваренный кофе воспринимается более ценным, чем растворимый.
  • Компании. Чашка кофе в Старбаксе выглядит более ценной, чем пластмассовый стаканчик в уличном автокафе.
  • Покупателя. Для людей, которые в принципе не пьют кофе, готовность заплатить за него, неважно на улице или в Старбаксе, будет стремится к нулю. Поэтому конкурентное преимущество всегда рассчитывается для тех сегментов целевой аудитории, на которые вы нацелены (подробнее: «Критерии сегментации потребителей: рынки B2B и B2C»)

Компания обладает конкурентным преимуществом, когда максимальная цена, которую потребитель готов заплатить за ее товар минус расходы бизнеса, больше аналогичного показателя лучшего конкурента

Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества:

  • увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы
  • резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить
  • увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты. В этом направлении надо постоянно думать.

Подробнее о том, как провести анализ конкурентных преимуществ, доступных для компании и как узнать, какое конкурентное преимущество сделать ключевым, читайте в нашей статье «Формирование конкурентных преимуществ компании: пошаговый план».

Цена на продукт может быть одинакова у компании и конкурентов, но разница в ценности для покупателя может быть разной. Конкурент #1 с низкими издержками получает больше прибыли с единицы товара. Конкурент #2, предлагающий больше выгод для клиента, продает большему числу потребителей.

А если конкуренты захотят, то погубят бизнес компании. Конкурент #1 может снизить цену так, как компании и не снилось — будет привлекать еще больше покупателей и все равно останется прибыльным. Конкурент #2 может продавать свой продукт по таким ценам, о которых нам остается только мечтать (а поставив равную цену, он переманит клиентов).

Маркетинговая стратегия, основанная на анализе конкурентных преимуществ — по сути игра с тремя переменными. В таблице ниже представлены некоторые из возможных конкурентных позиций компании.

Чем больше конкурентное преимущество, тем больше поле, на котором играет компания и тем больше у нее развязаны руки в конкурентной борьбе. Оперируя ценой, она определить правила игры для других участников рынка, прямо влияя на их прибыль.

Наличие конкурентного преимущества не обязательно для ведения бизнеса. На рынке множество компаний и большинство из них ничем не выделяются на фоне конкурентов. Просто они менее прибыльны и интересны для клиентов. А существуют только потому, что это позволяет ценовая политика успешных игроков.

Оцените конкурентные преимущества в сравнении с ближайшими конкурентами.

  • Лучше ли вы по структуре затрат? Напрямую понять расходы конкурента сложно. Поэтому определите драйверы собственных издержек. Почему расходы такие, какие они есть? Может много платите за доставку, так как размер бизнеса мал и недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам и т.п. Анализ собственных драйверов помогает оценить затраты конкурента на создание аналогичного конкурентного преимущества.
  • Выше ли максимальная готовность потребителей платить за ваш продукт?
  • Кто действительно обладает конкурентным преимуществом — кто способен играть на более широком поле?

Оценка конкурентного преимущества компании производится в абсолютных показателях

Мы создаем работающие маркетинговые стратегии. Поэтому в проектах Eldey Consulting Group объективный анализ конкурентного преимущества занимает особое место. Недооценка конкурентного положения приведет к упущенной прибыли компании, а переоценка — к потере рыночной доли.

Оценка конкурентного преимущества компании производится либо на основе конкретных цифр, либо очень-очень логично. На B2C рынке показателем готовности покупателя платить является кривая спроса. Для B2B рынка WTP -это строго рассчитываемый показатель. Тут не может быть извинений — надо иметь конкретные цифры.

Возьмем пример — компания предлагает услуги по размещению рекламы. На первый взгляд ее предложение в 2,3 раза дороже ближайшего конкурента. К тому же, охват рекламных носителей конкурента больше.

Продолжаем оценку конкурентных преимуществ. Рекламу нашей компании увидит больше людей. Мотивированных подписчиков тоже больше, а средний чек покупки — выше. В итоге чистая ценность для наших клиентов — разница между всей выгодой, которую они получат, сотрудничая с компанией и реальной стоимостью рекламы — в три раза больше предложения конкурента. Покупателем выгоднее покупать у нас.

Но это нужно доказывать. С цифрами, а не словами о «уникальности» и «больших преимуществах».

И не только доказывать, но и рассказывать. В ряде случаев конкурентное преимущество присутствует. Только потребители об этом не знают. Оценка конкурентного преимущества, которое получает клиент, не его, а ваша обязанность. Особенно на B2B рынке. Компания сама должна донести факт наличия конкурентного преимущества до потребителя.

© Молчанов Николай, выпускник МГУ, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD, партнер Eldey Consulting Group

Понравилась статья? Подписывайтесь на наш канал в Телеграмм «Психология Маркетинга» или блог в Facebook

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector