Luck-lady.ru

Настольная книга финансиста
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ принятия управленческих решений

Анализ информации при принятии управленческих решений

Информация для принятия управленческих решений

Анализ информации при принятии управленческих решений – это исследование путем разложения на составляющие совокупности сведений, применяемых в процессе принятия управленческих решений.

Сам термин «информация», несмотря на широчайшее употребление, не имеет общепризнанного определения. Информация, используемая при принятии управленческих решений, состоит из множества разнородных фактов и предположений, полученных разными способами из разных источников, влияющих на восприятие принимающим решения лицом степени и содержания неопределенности. Ключевым свойством такой информации является способность вызвать изменения. Получив какие-то сведения, принимающее решение лицо начинает вести себя по-другому, может склониться к выбору другой альтернативы (по сравнению с предпочитаемой до получения информации) или запросить дополнительные сведения.

Информация, используемая при принятии управленческих решений, бывает разных типов:

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Фактом называют событие или условие, соблюдаемое напрямую.

Факты представляют собой простейшую разновидность информации.

Оценки характеризуются тем, что базируются на статистических приемах или на умозаключениях, а не на прямом подсчете или наблюдении.

Отличия оценок от действительных фактов обусловлены двумя причинами:

  • оценки базируются на выборке, поэтому на них влияют ошибки выборки. Увеличение размера выборки и повышение ее репрезентативности снижает влияние этой ошибки,
  • оценки базируются не на непосредственном наблюдении, поэтому на них влияет ошибка измерения. Более точные методы измерения уменьшают эту ошибку.

Прогнозы – это информация, касающаяся будущего и основанная на экстраполяции тенденций, аналогиях и здравом смысле.

Для построения оценок и прогнозов часто используют обобщенные связи. К примеру, по результатам наблюдений устанавливается связь между затратами на рекламу и увеличением выручки. Зная запланированные затраты на рекламу в следующем квартале, можно построить прогноз по выручке.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Слух отличается от факта меньшей надежностью источника информации.

Очевидно, что предпочтительно использовать более надежные источники. Однако по некоторым объектам предприятиям приходится довольствоваться слухами (ярким примером может служить сбор сведений о действиях конкурентов). Иногда нет возможности оценить надежность источника, и тогда отличить слухи от фактов затруднительно. Поэтому слухи занимают определенное место в информационной структуре управленческих решений.

Информация, используемая при принятии управленческих решений, может быть поделена на три категории, характеризующие сведения по распространению и важности:

  • информация по стратегическому планированию. Эта категория дает возможность руководителям высшего звена принимать решения по установлению стратегических целей, формулированию политики и аккумулированию ресурсов для достижения этих целей. В состав информации этой категории входят экономические прогнозы, перспективные оценки внешней среды, демографические тенденции,
  • контрольная управленческая информация. Основными пользователями информации этой категории являются руководители среднего звена, координирующие различные подконтрольные действия, разрабатывающие оперативные планы и приводящие ресурсы в соответствие с задачами. Примерами такой информации могут служить отчеты от других менеджеров среднего звена, производственные сводки,
  • оперативная информация. Эта категория информации обеспечивает принятие решений на нижнем уровне управления – по повседневным операциям, в частности, финансовым расчетам, расчетам заработной платы, при управлении запасами и определении графиков рабочего времени. К ней относятся сведения о действиях в смежных подразделениях, о взаимодействиях внутри предприятия и возникающих проблемах, политике и процедурах.

Получение и анализ информации в процессе принятия управленческих решений

В современных условиях при принятии управленческих решений лица, принимающие решения, могут учитывать ключевые аспекты взаимодействия «ситуация – принимающее решение лицо» путем анализа (на основе количественных и качественных оценок) формализуемых и неформализуемых компонентов ситуации осуществления активного управленческого воздействия.

Чтобы адекватно представить ситуацию, требуются не только количественные, но и качественные данные. Их источником могут стать социологические опросы, применение экспертных методов.

Информация, касающаяся ситуации принятия решения, должна характеризоваться достоверностью и полнотой. Если она не отвечает этим требованиям, увеличивается риск принятия неэффективного или ошибочного управленческого решения. Проблемы возникают и при наличии избыточной информации, потому что лицо, принимающее решения, вынуждено предварительно отбирать из всего массива информации ту, которая представляет интерес и важна для принятия решения.

При анализе информации в процессе принятия управленческого решения целесообразно формировать аналитический материал, в котором отражаются основные тенденции и особенности развития ситуации. Таким аналитическим материалом должны заниматься компетентные специалисты.

Не менее важным потребительским свойством информации является точность.

Точностью информации называют заданную степень ее приближения к истинным значениям показателей.

Для разных управленческих функций и технико-экономических показателей определяются необходимые уровни точности информации. В качестве вероятностной оценки точности используется показатель достоверности.

Следующее свойство информации, применяемой в управленческих решениях – это актуальность.

Актуальностью информации называется степень ее соответствия реальному состоянию системы или объекта управления.

С актуальностью тесно связаны своевременность и оперативность информации. Сведения, актуальные некоторое время назад, могу утратить актуальность за время получения их лицом, принимающим решения.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Анализ принятия управленческих решений

Анализ принятия управленческих решений

К анализу, также как и другим функциям менеджмента, должны применяться научные подходы и принципы. К специфическим принципам анализа относятся следующие:

Читать еще:  Технические приемы анализа

1) принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;
2) принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы;
3) принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям;
4) принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа;
5) принцип количественной определенности предполагает количественное выражение:
а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения;
б) связей между компонентами системы менеджмента;
в) степени неопределенности и риска при принятии управленческого решения.

При проведении анализа управленческих решений используется ряд методов.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

— отчетные показатели с плановыми показателями;
— плановые показатели с показателями предшествующего периода;
— отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
— показатели работы за каждый день;
— сравнения со среднеотраслевыми данными;
— показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов сомножителей фактическими.

Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.

Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения которых могут быть использованы ЭММ, является:

— оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции;
— оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по цехам и оборудованию и количеству продукции (работ);
— оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала, определения напряженности норм;
— оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и средств технологического оснащения;
— установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т.п.;
— определение оптимального ассортимента изделий;
— определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта, размещение складов;
— определение границ целесообразности проведения капитального ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его новым;
— установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида сточки зрения оптимального варианта решения;
— определение внутрихозяйственных потерь в связи с возможным оптимальным решением.

При осуществлении анализа управленческих решений можно использовать различные приемы.

Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.

Читать еще:  Анализ структуры прибыли

Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты.

В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.

Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития.

Различают ряды моментные для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические — за определенный период времени.

Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. Поданным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений.

Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели.

Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Процесс принятия управленческих решений: анализ и оценка их эффективности

Принятие максимально результативного управленческого решения сегодня считается одним из главных и самых ответственных функций на предприятиях. Все, чем занимаются руководители различных уровней, требует принятия разумных решений.

Стабильность экономического развития предприятия и производственного процесса всегда будет зависеть от обеспечиваемого качества управления. Сама процедура принятия управленческого решения носит многосторонний характер и подразумевает выполнение определенной последовательности действий и отслеживания поведения управляемой структуры.

Уровни управленческих решений

Перечислим основные уровни:

  1. Рутинный. Руководитель курирует стандартные процессы, протекающие ежедневно. Каждая процедура на данном уровне определена предварительно, поэтому никаких творческих решений принимать не нужно.
  2. Селективный. Этот уровень требует проявления инициативы и подразумевает выход за общепринятые правила. Руководителем проводится оценка всех допустимых вариантов управленческого решения и выбор наиболее оптимального из всех.
  3. Адаптационный уровень управления подразумевает необходимость творческого подхода со стороны руководящих кадров.
  4. Инновационный. Задачи такого уровня имеют наиболее высокую степень сложности. Инновационный уровень подразумевает ускоренную адаптивность управленца к быстро изменяющимся условиям.
  5. Наиболее профессиональные управленцы буквально умеют заглядывать в будущее, заниматься постановкой и решением вполне конкретной задачи по прогностике возможных вариантов развития событий. По ходу работы принимаются решения, благодаря которым в будущем не нужно тратить время на корректировку управляемой структуры после возникновения прогнозируемых обстоятельств. Управление на таком уровне считается наиболее эффективным и всегда обеспечивает желаемый результат.

Стадии УР

Принятие управленческих решений зачастую подразумевает несколько основных этапов:

  1. Подготовительный этап включает несколько основных компонентов:
    • Получение информации о состоянии управляемой структуры, а также об условиях ее функционирования.
    • Постановка или корректировка целей.
    • Генерирование системы оценки качества управления
    • Анализ текущей ситуации;
    • Прогноз определенных вариантов развития ситуации.
  2. Выработка нескольких допустимых способов решения управленческой задачи. На некоторых предприятиях используются даже автоматизированные системы, благодаря которым разрабатывается определенное количество альтернативных вариантов управленческих решений.
  3. На следующем этапе проводится коллективная оценка с участием экспертов в области, в которой рассматривается управленческая задача, разработка конкретного плана действий и принятие определенного решения.
  4. На последнем этапе осуществляется реализация разработанного плана действия. При этом до каждого исполнительного сотрудника доводится принятое решение, выделяется необходимое количество ресурсов. При этом все действия исполнителей могут регулироваться на уровне руководящего состава. Эффективность выполнения разработанного решения управленческой задачи во многом зависит как от профессионализма управленца и исполнителя, так и от уровня ресурсной обеспеченности.

Пример грамотного управленческого решения

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. Производитель метало-пластиковых окон тратит на изготовление одной единицы товара 600 у.е.

  • Основные материалы – 200 у.е.
  • Прямые переменные трудозатраты составляют 150 у.е.
  • Переменные производственные накладные расходы составляют примерное 50 у.е.
  • Постоянные ПНР – 50 у.е.
  • Постоянные НР – 50 у.е.
  • Переменные непроизводственные расходы – 50 у.е.

Плановые затраты определяются с учетом номинального объема изготовляемой продукции, составляющего 1000 единиц товара в месяц. Следует учитывать, что практическая мощность используемых ресурсов в процессе производства соответствует 1300 единицам товара в месяц. Стоимость реализации подобных изделий соответствует 700 у.е. за единицу.

Заказчик хочет 150 окон по стоимости 500 у.е. организация уже заключила производственные договора с другими заказчиками за совокупный объем 1000 единиц. Подразумевается, что все заказанные изделия однозначно будут оплачены.

В данной ситуации предприятию будет выгодно принять заказ, поскольку все расходы полностью окупятся, а практическая мощность эксплуатируемых ресурсов будет покрывать недостающие средства. Таким образом в себестоимость продукции могут быть включены релевантные затраты, соответствующие только 450 у.е. Завод изготовитель в данной ситуации имеет возможность получить прибыль в размере 7500 у.е., что соответствует 50 у.е. за каждое окно.

Читать еще:  Какова исходная предпосылка кейнсианского анализа

При этом следует учитывать возможные последствия принятого решения. Заказчики могут узнать о том, что другому клиенту окна были проданы дешевле и потребовать скидку. Конкурирующие предприятия на рынке металлопластиковых окон тоже могут начать снизать стоимость реализуемой продукции.

Условия эффективности УР

Рассмотрим основные условия эффективности принимаемых управленческих решений:

  • Обеспечение достаточного уровня качества циркуляции информации в управляемой структуре для соответствующего обеспечения управленческих и исполнительных кадров.
  • Применение целевых межфункциональных формирований, в которых участвующие отбираются из нескольких подразделений или структурных уровней одной или нескольких организаций.
  • Применение прямых связей в процессе принятия управленческого решения. В подобной ситуации сбор и обработка поступающей информации выполняется без помощи вышестоящих руководителей. Данный подход способствует выработке эффективных управленческих решений в максимально сжатые сроки. Ответственность сотрудников за выполнение принятых решений значительно при этом повышается.
  • Принятие решения всегда должно зависеть от одного руководящего сотрудника, а не нескольких.

Последовательный анализ каждого из предложенных альтернативных вариантов решения управленческой задачи позволяет выявить наиболее оптимальный вариант. Принятое решение будет считаться эффективным в случае удовлетворения целей предприятия, и требованиям, обусловленным особенностями конкретной ситуации.

Оценка качества управленческих решений

Оценка качества конкретных управленческих решений может быть построена различными способами. В данном вопросе все зависит от того, какие именно параметры управляемой структуры необходимо рассмотреть. Оценка качества управления проще всего осуществляется на основе информации, полученной в результате сравнения полноценного перечня поставленных целей, которые должны быть выполнены в идеале и реального состояния структуры на данный момент, определяемое по тем же контрольным параметрам.

По сути индекс оценки качества управления будет обусловлен уровнем отклонения реального состояния каждого из контрольных параметров структуры от поставленной цели.

От условий принятия решения тоже многое зависит. Различают три основных разновидности условий:

  • Условия определенности. Обычная рабочая обстановка, в которой решается большая часть управленческих задач.
  • Условия риска. Результаты решений, принятых в нестандартной обстановке, подразумевающей определенный риск срыва управляемых процессов, сложно определить.
  • Условия неопределенности. Вероятность получения желаемых результатов трудно определима.

Для решения управленческих задач в современных структурах наиболее характерными являются условия неопределенности, по причине высокой динамики изменения условий работы. Руководитель в подобных условиях чаще всего учитывает наибольшую степень вероятности осуществления тех или иных событий. Нередко руководящие кадры испытывают жесткую нехватку информации или недостаток времени для ее получения.

Обработка поступающей информации обуславливается определенными затратами труда, времени и материалов, независимо от того, каким образом осуществляется сбор всех необходимых сведений. По этой причине нередко проводится оценка ценности результата, получаемого в перспективе и ресурсов, затраченных на информационное обеспечение. В совокупности вся информация, отражающая особенности функционирования управляемого объекта, а также среды, в которой он находится, делится на три основных разновидности:

  • Подсознательная. Получается на базе пройденного опыта других специалистов, а также собственных знаний, освоенных в процессе обучения. При помощи осознанной обработки подобная информация способствует качественному прогнозированию.
  • Предметная информация представляет собой описание текущего состояния управляемого объекта, а также условий среды.
  • Статистические сведения. Можно получить на уровне анализа состояния объекта в процессе решения управленческой задачи.

Достаточно высокое качество управленческих решений обеспечивается, благодаря системному подходу к решению поставленных задач. Наибольшая точность оценки качества решения управленческой задачи, а также достигнутых результатов может быть получена, благодаря максимально подробному определению желаемых параметров объекта, среды.

При этом необходимо выбрать наиболее оптимальный способ сравнения текущих параметров с желаемыми.

Разработка УР в разнообразных структурах

Методика принятия управленческих решений по сути своей ничем не должна отличаться в процессе решения задач на малых предприятиях, а также в серьезных организациях с большим количеством персонала. Единственное, что может иметь отличие в подобной ситуации – это управляющая структура. В мелких организациях для выявления определенных факторов, воздействующих на работу предприятия, постановки целей и выработки управленческих решений достаточно всего нескольких человек.

Бывает достаточно только одного руководителя. Крупные организации, естественно должны делиться на структурные подразделения. При этом между различными подразделениями должен быть обеспечен достаточный уровень циркуляции информации, чтобы не замедлялись процессы, протекающие внутри управляемых структур.

Принятие УР в условиях риска

В подобных ситуациях решающим может оказаться исключительно профессионализм управленца и его умение определять и учитывать все факторы, воздействующие на управляющую структуру.

Устойчивость процесса в смысле предсказуемости поведения управляемой структуры при взаимодействии с различными факторами может быть достаточно высокой даже при минимальных шансах на успех. Поэтому следует учитывать именно качества личности в рискованных ситуациях и не доверять управление персоналом недостаточно надежным управленческим кадрам.

Видеолекция

Емкий, содержательный материал от университета «Синергия»

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector