Luck-lady.ru

Настольная книга финансиста
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ среды организации

Проведение анализа среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход).

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг;

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ — сила, слабость, возможности и угрозы — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая; влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная. Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды организации

  • Главная
  • Стратегическое планирование
  • 6.3. Анализ внешней и внутренней среды организации

6.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Потребители — отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей — выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме.

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.

2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).

3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4. Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.

Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научнотехнической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.

Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.

Читать еще:  Анализ и принятие краткосрочных управленческих решений

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе — выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли. При изучении государствено-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, риспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная кулыура и имидж организации.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.
Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура — это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает
организации длительное время сохранять клиентов.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации. «SWOT — анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT — аббревиатура: strength — сила, weakness — слабость, opportunities — возможности и threats — угрозы). Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Их классификация по вероятности реализации и степени влияния может быть проведена с помощью таблиц 6.3.1 и 6.3.2.

Матрица возможностей предприятия

Матрица угроз предприятия

Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (табл. 6.3.3).

Матрица SWOT анализа предприятия

На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сльные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента, с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Анализ окружающей среды предприятия. Стратегический анализ

Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

  1. внешней среды;
  2. непосредственного окружения;
  3. внутренней среды организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Читать еще:  Анализ управления ресурсами

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке».

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Политические факторы. Ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Технологические факторы. Своевременно увидеть те возможности, которые наука открывает для производства новой продукции.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Правовые факторы. Изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы. Социальные факторы. Отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:

  • анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
  • участие в профессиональных конференциях;
  • анализ опыта деятельности организации;
  • изучение мнения сотрудников организации;
  • проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

  • информированность;
  • объем закупок;
  • степень зависимости продавца и покупателя;
  • наличие замещаемых продуктов;
  • стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
  • чувствительность к цене.

При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

  • уровень специализации поставщика;
  • стоимость привлечения других клиентов;
  • степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;
  • концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;
  • важность для поставщика объема продаж.

В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

  • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
  • организация управления;
  • производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
  • финансы фирмы;
  • маркетинг;
  • организационная культура.»

SWOT-анализ

Для проведения анализа окружающей среды организации пользуются так называемым SWOT-анализом, т.е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. Такие же матрицы составляют и для конкурентов. В начале составляется общая матрица SWOT-анализа, которая показана в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.

Затем составляются так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.

Таблица 2. Матрица возможностей Таблица 3. Матрица угроз Таблица 4. Составление профиля среды

Обобщая вышесказанное можно выделить ряд показателей, которые желательно знать для проведения полноценного SWOT-анализа в компании. Показатели представлены в таблице 5.

Таблица 5. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа

Анализ стратегической позиции компании на рынке

Анализ портфеля бизнесов (продукции) или стратегический анализ (конкурентный анализ) включает в себя следующие этапы:

  1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
  2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ) для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов.
  3. Определение параметров матриц стратегического анализа (портфеля бизнеса).
  4. Сбор и анализ данных:
  • привлекательность отрасли;
  • конкурентная позиция;
  • возможности и угрозы фирме;
  • ресурсы и квалификация кадров.

6. Построение и анализ матриц.
7. Определение желаемого портфеля бизнесов, желаемой конкурентной позиции, выбор стратегии (конкурентной, портфельной).

Внешняя среда организации — понятие, факторы, стратегия, анализ и характеристика

На успешное функционирование того или иного предприятия неизбежно влияет множество факторов. Они могут быть как внешними, так и внутренними. Если говорить профессиональным языком, сферы воздействия на работу организации называют внешней средой и внутренней соответственно.

Что такое внешняя среда организации?

Из названия более-менее ясно, что это — совокупность внешних факторов, воздействующих на предприятие. Чтобы деятельность организации пребывала в постоянном движении и развитии, мало просто адаптироваться к внешней среде. Необходимо прогнозировать и подстраиваться под ее перемены, ибо избежать и повлиять на них невозможно. Она представляет собой экономические условия, правительство, потребительский спрос, который тоже зависит от немалого количества факторов, и т. д. По сути говоря, внешняя среда легко продолжит свое существование без определенной компании, тогда как компания без внешней среды полноценно функционировать не сможет.

Условно факторы внешней среды можно разделить на четыре группы

Правовые и политические

Самый простой пример, который можно привести для краткой характеристики этой группы — изменение налогового законодательства. Адаптация под новые налоговые базы зачастую проходит болезненно для организации. Здесь нужен не просто аналитик, а профессиональный юрист с многолетним опытом работы, для которого привычно и прогнозируемо любое движение в законодательстве.

Помимо налогов, изменения в сфере кредитной политики, патентного права, бюджетных планов правительства также могут повлиять на дальнейшую деятельность организации. Взаимодействие с другими государствами, внутриполитический строй — все это смело можно отнести к группе правовых и политических факторов. Это именно та часть внешней среды предприятия, на которую оно повлиять не может ни при каких условиях.

Экономические факторы

Экономических факторов внешней среды организации много. Причем это могут быть явления, происходящие как внутри страны, так и вне ее. Первое, что, пожалуй, приходит в голову — это инфляция, общеизвестное явление экономики, влияющее на жизнь как физических лиц, так и юридических. Курс валют столь же неизменно влияет на жизнедеятельность пердприятия, как и предыдущий фактор.

От позиции рубля на рынке зависит экспорт и импорт товаров и, соответственно, рентабельность того или другого.

Среди остальных экономических условий, составляющих внешнюю среду организации, выделяют:

  • движения на рынке ценных бумаг;
  • среднюю процентную ставку по кредитам, определенную Центробанком РФ;
  • налоговые показатели;
  • динамика движения потребительского спроса;
  • внешнеэкономические связи государства.

Культурные и социальные

К этой группе факторов внешней среды относятся:

  • демографическая обстановка в государстве;
  • уровень дохода и уровень жизни потенциального потребителя;
  • образование и уровень занятости населения;
  • социальное обеспечение;
  • расовые предрасположенности.

Технологические

В связи с развитием технологий на сегодняшний день уходят в прошлое предметы, обеспечивавшие быт и досуг в прошлом. Если организация хочет идти в ногу со временем, ей просто необходимо быть в курсе технических новинок. Помимо того, что это стимулирует спрос профильных предприятий, на условия труда это также оказывает не меньшее положительное влияние: большинство профессий сейчас основано на знании компьютера и других технических инноваций.

Читать еще:  Этапы маржинального анализа

Анализ внешней среды организации

Сколько бы вариантов анализа внешней среды не предлагали ведущие экономисты, сам процесс аналитики состоит из двух этапов: сбор информации и определение дальнейшей линии поведения.

Самыми распространенными инструментами анализа среды обитания организации являются SWOT-анализ и PEST-анализ. SWOT-анализ — общепринятый способ сбора информации и прогнозирования развития событий как во внутренней, так и во внешней среде организации. Подразумевает под собой комплексный подход в подготовке данных по всем элементам влияния на предприятие. Цели такого вида анализа внешней среды организации — выявить сильные и слабые стороны жизнедеятельности фирмы, установить взаимосвязь между ними и на основании этого продумать дальнейшие действия для устранения выявленных проблем и поддержания функционирования компании на должном уровне.

PEST-анализ — вид анализа, основанный на исследовании четырех групп факторов, о которых было упомянуто ранее: политика, экономика, социум и технологии. Одно, как правило, вытекает из другого: изменение налогового законодательства может спровоцировать повышение процентных ставок по кредитам, а это, в свою очередь, приведет к снижению покупательской способности населения. В результате может резко упасть спрос на товары неповседневного использования, и развитие технологий в дальнейшем надолго останется на том же уровне.

Каким бы способом не анализировали внешнюю среду организации, заключительным этапом данного процесса всегда должна стать разработка стратегии роста. Грамотно выстроенная линия поведения, основанная на полученных результатах исследований, позволит предприятию не только остаться на плаву, но также и получить возможность выделиться среди конкурентной массы.

Характеристика внешней среды организации

Чтобы определить основные особенности внешней среды организации, необходимо выделить и разобраться в следующих понятиях.

Микросреда — это прямая внешняя среда влияния на деятельность организации, создаваемая взаимодействием со сторонними предприятиями и физическими лицами: поставщиками, посредниками, потребителями, конкурентами, финансовыми учреждениями, государственными органами.

Макросреда — обуславливается влиянием экономических, технологических, социальных и природных факторов. Одно вытекает из другого: макросреда влияет на поведение микросреды. Это, кстати, и является одной из основных характеристик внешней среды организации: взаимосвязь между ее элементами. Другая отличительная особенность — это переменчивость. Все внешние определяющие факторы подвержены неизбежным изменениям, развитию или наоборот, деградации. Сложность внешней среды определяется количеством условий влияния и скоростью их реформации. Самой пугающей особенностью является коэффициент соответствия собранной информации реальным фактам. Прогнозирование — это отличный инструмент расчета оптимальной стратегии развития, основанный на опыте прошлого. Но даже самый скрупулёзный анализ не может со стопроцентной точностью определить, какими буду результаты управленческих решений, основанных на этом самом прогнозе.

Примеры внешней среды организации

Попробуем проанализировать внешнюю среду транспортного предприятия на примере пассажирского такси. Если брать за основу метод SWOT-анализа, обратим внимание на следующие определяющие факторы.

Общее положение на рынке транспортных услуг. Из чего в данном случае будет составляться информация? Это количество легковых автомобилей в парке, количество сотрудников, а также средний тариф на услуги перевозки пассажиров.

Среднестатистическое таксомоторное предприятие содержит в своем автопарке не менее ста единиц легкового автотранспорта. При этом, исходя из возможного графика работы водителей, можно выявить, что на одну машину приходится как минимум два человека. При том, что 70% машин будут находиться на линии, в бесперебойной работе организации должно участвовать не менее 70 водителей. Этого количества должно быть достаточно, чтобы удовлетворить потребности в услуге небольшого города при условии низкой конкуренции.

Для города-миллионника это количество будет достаточным только в том случае, если конкуренты предложат примерно тот же ценовой диапазон.

Диспетчера такси, как правило, работают в четыре смены при 12-часовом рабочем дне. Их количество, опять же, зависит от масштаба деятельности и территории охвата организации. В среднем, при количестве 1000 клиентских звонков за одну рабочую смену достаточно 5-6 человек. В расчет не берутся выходные и праздничные дни. При стабильном уровне функционирования организации в увеличении штата нет смысла.

Необходимость в ином персонале также зависит от масштабов деятельности предприятия и уровня конкуренции. Функционал бухгалтера и руководителя может совмещать один человек.

Что же касается непосредственно макросреды, то факторы, провоцирующие изменения в деятельности компании — это перемены в транспортном законодательстве (в том числе налогообложение), антимонопольной политике, а также колебания цены на топливо, которое напрямую зависит от курса валют и общепринятой стоимости за баррель нефти. Инфляция, как правило, понижает уровень спроса и негативно влияет на качество жизни в целом, соответственно, количество клиентов может резко уменьшиться, и нужда в сегодняшнем числе как человеческих, так и технических ресурсов отпадет сама собой. Еще одним вариантом реакции на возможный уровень доходов населения может стать понижение тарифов.

Здесь все будет зависеть от того, в какой именно форме происходит взаимодействие с водителями: сдельной или окладной. Те сотрудники, доход которых зависит от количества и суммы выполненных заказов, могут попросту уйти к более дорогим и популярным конкурентам. Соответственно, резко сократится автомобилей на линии, процент выполненных заказов станет ниже, и начнется неизбежный отток клиентов.

При грамотно построенном анализе работы предприятия подобные последствия можно спрогнозировать. Прежде всего, необходимо изучить тенденции изменений на законодательном и экономическом уровне, используя статистику последних лет. Далее определить, насколько конкурентоспособным является организация на текущий момент. А уже исходя из этого выстроить стратегию выхода из возможного кризиса и дальнейшего развития компании.

Структура внешней среды организации

Как уже говорилось ранее, внешняя среда организации подразделяется на микросреду и макросреду.

В микросреду, как правило, входят:

  • поставщики;
  • посредники;
  • конкуренты;
  • конечный потребитель;
  • взаимодействующие с предприятием финансовые организации;
  • контролирующие государственные органы. У макросреды гораздо более обширный состав.
  • Правительство;
  • министерства и департаменты;
  • Центробанк;
  • научно-исследовательские институты и патентное бюро;
  • социально-политические проектные организации и т. п.

Если с микросредой все более или менее понятно, то влияние макросреды обычно вызывает массу вопросов в силу, почему-то, малому уделению внимания ее изменениям. Некрупные предприятия крайне редко берут в расчет внешнеэкономические факторы, довольствуясь скупыми данными анализа микросреды. В связи с этим большинство начинающих предпринимателей терпят неудачу в первый же год открытия собственного бизнеса.

Как изменяется внешняя среда организации

Изменения внешней среды организации подобны принципу домино. При падении первой костяшки запускается необратимый процесс, ведущий иной раз к совершенно непредсказуемым результатам. Колебания куса валют влияют на импортно-экпортные отношения, а также на ценообразование в государстве. Повышение или понижение цен воздействует на конечного потребителя и может как простимулировать спрос, та к и дать обратный эффект.

Повышение налогов в той или иной сфере деятельности может существенно повлиять на уровень прибыли предприятия, которое в свою очередь начнет экономить на человеческих ресурсах. Описать весь процесс изменений общими словами невозможно: необходимо учитывать индивидуальные особенности конкретной ситуации, чтобы выявить возможные последствия и выработать сценарий борьбы с ними, если того потребует положение дел.

Стратегия

Стратегия, выработанная на анализе внешней среды предприятия, основывается прежде всего на потенциале компании. Наука менеджмента и внешняя среда организации тесно взаимосвязаны между собой, ибо под ее изменения входит в спектр управленческих решений. Выявляя закономерности между переменами в макро- и микросредах, а также обнаружение слабостей в функционировании предприятия, можно заранее определить потенциально провальный или же наоборот — перспективный вид деятельности.

Исходя из аналитических данных, обычно прорабатывается сценарий, который может включать в себя:

  • ряд маркетинговых мероприятий, направленных на стимулирование сбыта;
  • упразднение убыточных подразделений;
  • пересмотр и составление бюджета предприятия на определенный период;
  • переоценку системы управления человеческими ресурсами;
  • поиск новых поставщиков и партнеров с более выгодными условиями взаимодействия.
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector