Luck-lady.ru

Настольная книга финансиста
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ узких мест на предприятии

Анализ возникающих на предприятии узких мест. АВС-анализ

Анализ возникающих на предприятии узких мест. Узкое место — это параметр, тем или иным образом ограничивающий производство продукта, величина которого [параметра] является пороговым, предельным значением при составлении производственной программы, причем в краткосрочном периоде величина эта является неизменной. Узким местом на предприятии может быть, например, объем производственных мощностей. Тогда, в зависимости от конкретной ситуации, единицами измерения работы узкого места будет выступать время работы основного производственного оборудования (в машино-часах), время работы основных производственных рабочих (в часах), площадь производственных помещений (в метрах квадратных) и т.д.

Вид и количество узких мест, сумма покрытия на одно узкое место являются ключевыми параметрами составления производственной программы, которая определяет затем объем получаемой выручки, суммы покрытия и, соответственно, прибыли. Значение имеют также возможные альтернативные производственные процессы.

На предприятии существуют три принципиальных подхода к планированию производственной программы в зависимости от наличия узких мест, представленные на рис. 15

1) Узких мест нет.

При отсутствии узких мест производиться может вся необходимая продукция в требуемых количествах.

2) Имеется одно узкое место.

В этом случае необходимо различать случаи единственного и возможного альтернативного технологического процесса. Необходимо проверить все возможные к производству продукты при всех возможных альтернативных технологических процессах на удельную величину суммы покрытия. В итоге в производственную программу включаются, прежде всего, продукты с максимальными суммами покрытия на единицу загрузки узкого места, как самые доходные.

3) Имеется несколько узких мест.

При наличии на производстве нескольких узких мест принять решение гораздо сложнее. Принцип действий аналогичен случаю наличия лишь одного узкого места. Необходимо рассчитать удельные суммы покрытия при всех возможных технологических процессах, всех производимых продуктах на всех узких местах. Такая работа выполняется с применением методов линейного программирования.

До тех пор, пока в производстве нет узких мест, критерием принятия решения о производстве продукта будет положительная сумма покрытия, т.к. каждый продукт с положительной суммой покрытия вносит свой вклад в покрытие структурных затрат.

Наличие одного узкого места может объясняться двумя причинами:

А) если производственный процесс одноступенчатый, то существующих мощностей оказывается недостаточно для производства максимального количества всех продуктов с положительными суммами покрытия,

Б) если производственный процесс многоступенчатый, то узкое место возникает только на одном участке, мощности которого не хватает для производства всех продуктов.

В этом случае необходимо принимать решение исходя из суммы покрытия на единицу загрузки узкого места (относительной суммы покрытия)

АВС-анализ. АВС-анализ – это анализ групп факторов и показателей, в зависимости от их вклада в конечный результат. Данный вид анализа является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов. В финансовом контроллинге АВС-анализ используется, прежде всего, при проведении текущего контроля, выявлении и анализе отклонений от плана. При определении перечня контрольных показателей приоритет отдается тем величинам, даже небольшое процентное изменение которых влечет за собой значительное изменение конечного результата, например, денежного потока, объема поступлений (так называемые, А-показатели). А-показатели должны стать объектом пристального внимания со стороны как контроллеров, так и менеджеров. Для С-показателей (показателей, изменение которых относительно слабо влияет на конечный результат) достаточно установить пределы возможных отклонений, и анализировать их только при условии выхода показателя за эти рамки. Также АВС-анализ применяется в управленческом процессе при оценке важности задач, в области материально-технического обеспечения – для выделения А-деталей и А-поставщиков, в производстве – интерес представляют составляющие постоянных и переменных затрат, в области сбыта – наибольше внимание надо уделить А-продуктам и А-клиентам.

Анализ возникающих в организации узких мест

При планировании производственной программы необходимо использовать ориентированные на прибыль критерии. Рассмотрения одних только затрат, как это принято при расчетах по полным затратам, недостаточно. Необходимо учитывать также дополнительные факторы, влияющие на величину продаж. Таким образом, существует тесная взаимосвязь между производством и сбытом.

Планирование сбытовой и производственной программ — единый производственный комплекс. Однако на практике руководитель отдела сбыта и начальник производственного отдела обычно по-разному смотрят на проблемы. Поэтому во многих организациях возникают противоречия между сбытом и производством.

Задача текущего планирования производственной программы заключается в определении номенклатуры и объемов производства. Для этого должны быть известны следующие данные:

1. цены на продукцию;

2. затраты на производство продукции;

3. загрузка мощностей каждым видом продукции;

4. располагаемые производственные мощности.

Проблематика планирования производственной программы определяется прежде всего видом и количеством узких мест в производстве. Если на предприятии таких узких мест нет, то критерием принятия решений является абсолютная величина суммы покрытия, которая должна быть положительной. Когда в организации возникает узкое место, для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки узкого места:

Таким образом, необходимо определить, сколько минут и часов необходимо для обработки отдельных продуктов на участке, являющемся узким местом. Если время изготовления известно, следует ранжировать продукты по величине относительной суммы покрытия. В соответствии с этим рангом продукты до тех пор включаются в производственную программу в максимально возможном для продажи количестве, пока не будут использованы имеющиеся мощности в узком месте.

Если производство располагает достаточными мощностями, чтобы производить то количество различных продуктов, которое возможно продать, получим такой расчет:

В этом случае продажа всей произведенной продукции обеспечит получение суммы покрытия в размере 298 000 руб.

Если в течение года на одном производственном участке возникло узкое место, характеризующееся мощностью в 1500 ч, производственную программу необходимо сориентировать на данное узкое место. Для этого требуется знать время изготовления единицы каждого продукта в узком месте:

продукт А — 0,5 ч./шт.;

продукт В — 0,1 ч./шт.;

продукт С — 0,4 ч./шт.;

продукт Д — 0,2 ч./шт.

Далее определяется оптимальная программа продажи с учетом наличия одного узкого места на производстве. Сначала для каждого продукта рассчитывается удельная сумма покрытия за 1 ч загрузки узкого места:

Читать еще:  Экономико математическое моделирование в экономическом анализе

Ранг Вид продукта Сумма покрытия за час загрузки узкого места

3 А 40 руб./шт.: 0,5 ч/шт. = 80 руб.

1 В 12 руб./шт.: 0,1 ч/шт. = 120 руб.

4 С 30 руб./шт.: 0,4 ч/шт. = 75 руб.

2 Д 17 руб./шт.: 0,2 ч/шт. = 85 руб.

Затем рассчитывается количество выпуска за 1 ч загрузки узкого места для каждого продукта:

Ранг Вид продукта Выпуск за час загрузки узкого места

3 А 1 ч.: 0,5 ч/шт. = 2 шт./ч

1 В 1 ч.: 0,1 ч/шт. = 10 шт./ч

4 С 1 ч.: 0,4 ч/шт. = 2,5 шт./ч

2 Д 1 ч.: 0,2 ч/шт. = 5 шт./ч

Сопоставление оптимальной программы начинается с продукта, имеющего наибольшую удельную сумму покрытия за 1 ч загрузки узкого места:

Оптимальная программа продаж и производства в час:

В — 5000 шт. : 10 шт./ч = 500 ч;

Д — 4000 шт. : 5 шт./ч = 800 ч;

А — 400 шт. : 2 шт./ч = 200 ч.

Располагаемая мощность в узком месте = 1500 ч.

Оптимальная программа продаж и производства в стоимостном выражении:

Таким образом, можно произвести максимально возможное для продажи количество продуктов В и Д, а продукта А вместо возможных 2000 шт. — только 400 шт. Продукт С, как самый худший по рангу, не должен производиться. Такая структура продуктовой программы обеспечит итоговую сумму покрытия в размере 144 000 руб.

Если бы выбор программы осуществлялся на базе ранжированного ряда по абсолютной величине суммы покрытия, итоговая сумма покрытия составила бы 117 500 руб.:

Продукт А — 2000 шт. : 2 шт./ч = 1000 ч.

Продукт С — 1250 шт. : 2,5 шт./ч = 500 ч.

Располагаемая мощность в узком месте — 1500 ч

Сумма покрытия А = 2000 х 40 = 80 000 руб.

Сумма покрытия С = 1250 х 30 — 37 500 руб.

Это привело бы к снижению дохода на 26500 руб. (144 000—117 500).

Анализ отклонений

В системе текущего контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходя из имеющихся ресурсов регулирование производственного процесса осуществляется путем сопоставления плановых данных с фактическими и с нормативными для целей оперативного выявления и определения отклонений.

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности организации, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т. д. Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения и затрат на их выявление. Возможен частичный контроль наиболее значимых величин, выявленных на основе АВС-анализа.

Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета в организации.

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

стоимостные параметры — затраты, доходы с оборота, маржинальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности, капитал и т. п.;

— параметры организационной структуры — места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные подразделения и т. п.;

временные параметры — дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

Различают следующие виды отклонений.

Абсолютные отклонения. Определяются как разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой. Является выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами. Определенную проблему вызывает знак абсолютного отклонения. Принято считать, что если отклонение позитивно влияет на прибыль организации, его исчисляют со знаком «плюс». Относительно формальной математики такой подход считается некорректным, поэтому иногда возникает непонимание между специалистами. В связи с этим в практике исчисления абсолютных отклонений иногда используют не экономический, а математический подход: рост фактического оборота по сравнению с плановым обозначают знаком «+», а уменьшение фактических издержек по сравнению с плановыми — знаком «-».

Относительные отклонения. Рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Чаще относительное отклонение исчисляется по отношению к более общему показателю или параметру. Например, относительное отклонение затрат на материалы можно выразить в отношении к суммарным затратам или в процентах к обороту. Применение относительных отклонений повышает уровень информативности проводимого анализа и позволяет более отчетливо оценить изменения. Так, например, величина абсолютного отклонения оборота, равная (10—8) = 2, воспринимается не так остро, как величина отклонения в процентах: (10—8) : 8 х 100% = 25%.

Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день. Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода. Использование селективных отклонений для анализа причин особенно актуально для предприятий, занимающихся сезонным бизнесом.

Кумулятивное отклонение. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года). Возникающие в отдельных периодах случайные колебания параметров деятельности организации могут привести к значительным отклонениям на коротком отрезке времени. Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд.

Отклонения во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план-факт. Отклонения определяются на основании сравнения бюджетных и фактически реализованных значений контролируемых параметров. Для аналитических целей может представлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода (предыдущего месяца, года). Такой подход к исчислению отклонений особенно важен при негативных отклонениях плановых величин от фактических. Появляется возможность встать на твердую почву фактов вместо опоры на плановые или желаемые цифры.

Оба подхода (план-факт и факт-факт) опираются на статистику прошлого и позволяют уменьшить отклонения в будущем. На основе результатов анализа отклонений может быть составлен другой прогноз или ожидание результатов на конец планового периода. Сравнение планового результата на конец года с прогнозируемым или ожидаемым, с учетом происходящих изменений во внешней среде или внутри организации, позволяет получить отклонение тина план-желаемый результат, что дает возможность более глубоко исследовать причины, влияющие на развитие бизнеса в будущем. При этом подходе сравниваются планы, разработанные в начале периода, и потребности современного момента. Простая экстраполяция прошлого на будущее, результаты которой часто используются при традиционном подходе к планированию, может привести к существенным ошибкам.

Читать еще:  Эколого экономический анализ

Тотальный анализ всех возникших отклонений не является задачей контроллера. Даже если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра очень значительна, это вовсе не служит поводом немедленно заняться ее анализом, оценкой и корректировкой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. В случае если отклонение носит разовый характер и не играет значительной роли относительно достижения це­левой прибыли, то выполнять анализ бессмысленно.

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям:

оценка по допустимым пределам. Анализ отклонения следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета, например месячная заработная плата или кумулятивная сумма издержек на персонал, выходит за установленные допустимые границы;

оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Так, на­пример, хотя 20%-ное отклонение по позиции «канцелярские товары» внешне очень значимо, однако 5%-ное снижение объема продаж влияет на прибыль гораздо сильнее. Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на прибыль, как в позитивном, так и в негативном направлении. Анализ и оценка отклонений не должны выполняться механически. Если причины отклонений очевидны, необходимость в детальном исследовании отпадает. Напротив, незначительное и непонятное на первый взгляд отклонение может заслуживать тщательного исследования, так как в результате могут быть выявлены признаки и тенденции, которые в будущем могут привести к большим проблемам.

Задача контроллера заключается прежде всего в подготовке данных о величине отклонений и проведении анализа с точки зрения выявления причин отклонений.

При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Организация в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклонения чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, либо из-за ошибок, связанных с реализацией плана. Ошибки при планировании могут быть вызваны:

— недостоверным прогнозом развития;

— неподходящими методами планирования.

При выявлении причин отклонений едва ли целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа: регрессионным, корреляционным, факторным, или кластерным.

На практике различают анализ причин отклонений:

— ориентированный на прошлое;

— ориентированный на будущее (на перспективу).

При проведении анализа причин отклонений на основании данных из прошлого можно использовать системы показателей, например, таких как доход на инвестированный капитал.

Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если в организации осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров. Сравнивая плановые и прогнозные величины, можно оценить вероятные отклонения в перспективе, а также установить причины возможных отклонений.

Понимание «узких мест» в бизнес-процессе;

Пример описания бизнес-процесса

Простой пример «бизнес-процесса» — приготовление бутерброда для завтрака. При выполнении описания процесса есть небольшие тонкости, которые желательно соблюдать. Познакомьтесь с описанием процесса приготовления бутерброда:

1. Приготовить компоненты;

2. Отрезать кусок батона ножом;

3. Намазать масло на кусок батона.

Описание строится из отдельных операций. Каждая операция заканчивается определенным продуктом (см. табл. 3)

Таблица 3 — Пример описания бизнес-процесса

Требования к описанию процесса:

1. Описание процесса должно быть полным и кратким. Оно не должно быть слишком детальным, подробным. Так, например, не нужно включать в описание процесса действия типа «взять в руку нож», «отделить часть масла ножом».

2. Описание процесса должно быть последовательным, без пропусков важных элементов. Последовательность операций можно построить и проконтролировать с помощью вопроса «зачем?»

Например: «Приготовить компоненты» зачем? Чтобы «Отрезать кусок батона»

Зачем «Отрезать кусок батона»? Чтобы «Намазать масло на кусок батона».

3. Описание каждой операции процесса начинается с глагола в неопределенной форме «Приготовить…», «Отрезать…», «Намазать…».

Допускается использовать третью форму глагола: приготовляет, отрезает, намазывает.

По утверждению Г.С. Альтшуллера: «Узкое место» — это рабочее место, операция (функция, задача), иногда специалист, где требуются дополнительные затраты времени, усилий, финансов, материальных ресурсов. Особенность узкого места – его ощущают как неудобство, но мало кто задумывается над тем – какова причина, почему оно существует? Обнаружив такое место, можно сформулировать проблему, но более выгодно формулировать противоречие, как признак наличия будущего «сильного и красивого решения».

При описании бизнес-процессов все бизнес-процессы делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями.

Рисунок 25 — Группы бизнес-процессов

К группе основныхотносят следующие бизнес-процессы:

1) процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания;

2) процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента;

3) процессы, прямой целью которых является получение доходов;

4) процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании.В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Помимо этого основные бизнес-процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг, т. к. организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Таблица 4 — Характеристики основных бизнес-процессов

Пример основных процессов верхнего уровня для компании, производящей и продающей одежду и обувь представлен на рис.3 Материалы для производства одежды и обуви используются одни и те же — кожа, ткани и т. д. Поэтому процесс «закупка материалов» будет единым для одежды и обуви: ведь закупается некоторое количество материалов, а потом они сортируются на производство одежды и обуви.

Рисунок 26 — Пример основных процессов верхнего уровня для компании, производящей одежду и обувь

Обеспечивающие бизнес-процессы.В отличие от основных, обеспечивающиебизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиенты за них не готовы платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала.Клиентами обеспечивающих процессов обычно являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы, как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т. д.

Читать еще:  Анализ уровня управления организацией

К обеспечивающим процессам относятся:

процессы, клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации;

процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые годятся для продажи на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными, или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения. По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива — компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно ввиду своей специализации и наличия большей компетенции и опыта.

Таблица 5 — Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов

Использование методики анализа узких мест (ТОС) для увеличения прибыльности предприятия в краткосрочном периоде

В отечественной теории задача оптимизации производственной программы также давно известна, однако существенное ее отличие состоит в том, что критерием оптимизации считался объем выпуска в натуральном и стоимостном выражении. В теории ограничений

критерий оптимальности производственной программы — прибыль компании. С точки зрения нашей темы особенно интересно то, что ТОС породила свой собственный набор показателей и методику оценки максимально возможной прибыли.

В частности, основоположник ТОС Е. Голдратт дал новое определение двух известных показателей — маржинального дохода и операционных затрат. Понятие

маржинального дохода связано с системой учета затрат «директ-кост», что означает разность между ценой продажи продукта и переменными издержками на его изготовление и продажу. Иными словами, это сумма постоянных издержек и прибыли от реализации. Показатель маржинального дохода используется в анализе точки безубыточности — одной из классических методик анализа. Таким образом, показатель маржинального дохода непосредственно связан с делением затрат на постоянные и переменные.

Голдратт предложил принципиально новый взгляд на классификацию постоянных и переменных затрат. Он считает, что

в краткосрочной перспективе все затраты, кроме прямых материальных, являются постоянными, потому что менеджер не может их сократить или увеличить. Например, если вы наняли на работу основного рабочего, то ему придется платить заработную плату со всеми начислениями независимо от того, работает он или простаивает. Предприятие может попытаться загрузить его какой-нибудь дополнительной работой, если загрузка по основному рабочему месту недостаточна (уборкой территории, например), но это никак не повлияет на величину его заработной платы. Уволить его можно, предупредив предварительно за две недели, а то и больше. Поэтому в течение двух недель — месяца эти расходы можно считать постоянными. То же касается затрат на содержание и эксплуатацию оборудования —

подавляющая их часть не связана с тем, работает оборудование или простаивает — все равно потребуется держать вспомогательных рабочих, отапливать и освещать помещение цеха и т.п. Поэтому Голдратт несколько модифицировал понятие маржинального дохода, назвав его

«маржинальным доходом с учетом ограничений» (

throughput) и предложив рассчитывать как разность между ценой продажи продукта и прямыми материальными затратами на его производство.

Операционные затраты в традиционном понимании — это производственная себестоимость реализованной продукции, административные и сбытовые затраты периода. В рамках ТОС операционные затраты определяются, на первый взгляд, так же — все затраты (кроме прямых материальных), необходимые для производства продукции или оказания услуг. Но тут есть существенный нюанс:

если в традиционном бухгалтерском учете обязательно разделение производственных затрат между готовой продукцией и незавершенным производством, то в ТОС оно не проводится. В операционные затраты включаются все затраты, произведенные в течение периода, независимо от того, вошли они в состав реализованной продукции или нет (с бухгалтерской точки зрения, это сумма дебетовых оборотов по счетам основного производства, административных и сбытовых затрат).

Анализ издержек обращения

Издержки обращения – это затраты торговых предприятий по доведению товаров от производителя к потребителю. Они включают расходы по завозу, хранению и реализации товаров.Уровень издержек обращения показывает, какой процент занимают издержки обращения в стоимости проданных товаров. По его величине судят об эффективности использования материальных и трудовых ресурсов торгового предприятия.

Поэтому анализ издержек обращения имеет большое значение.

Основные задачи анализа:

· систематический и оперативный контроль за издержками обращения;

· выявление влияния факторов на сумму и уровень издержек обращения;

· поиск резервов снижения уровня издержек обращения и разработка мероприятий по их использованию.

Основными источниками информации для анализа являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, материалы синтетического и аналитического учета, первичные и сводные документы по учету издержек обращения.

Анализ обычно начинают с изучения динамики и выявления тенденций изменения уровня издержек обращения. Проводят сравнительный межхозяйственный анализ данного показателя с целью оценки его уровня и выявления возможностей его снижения.

Большое значение для повышения эффективности управления процессом формирования издержек обращения имеет анализ выполнения сметы по их сумме и уровню. При этом сопоставление с планом и прошлыми годами производят не только в целом, но и в разрезе отдельных статей. Важно при этом изучить также изменения в структуре издержек обращения и дать им соответствующую оценку.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector